6P เพื่อความสำเร็จในการทำงาน

6P เพื่อความสำเร็จในการทำงาน


ใครที่คิดว่าตัวเองยังไม่ประสบความสำเร็จในหน้าที่การงานเท่าที่ควร หรือล้มเหลวเมื่อปีที่ผ่านมา อย่าเพิ่งท้อครับ ลองค้นหาจุดบกพร่องของตัวเองแล้วปรับปรุงให้ดีขึ้น พร้อมทั้งหาเทคนิควิธีการใหม่ๆมาปรับใช้ในการทำงานนะคะ ซึ่งก็มีเทคนิคในการทำงานดีๆที่เรียกว่า คาทา 6 P มาฝาก



1. P-Positive Thinking

คือ การมีทัศนคติที่เป็นบวก มองโลกในแง่ดีอยู่เสมอ ไม่คิดในทางลบ เช่น หากเจอปัญหาในการทำงาน แทนที่จะนั่งกลุ้มใจคิดว่าคราวนี้ต้องแย่แน่ ก็ให้มองว่า นี่เป็นหนทางหนี่งที่จะฝึกฝนให้เราเก่งกล้ามากยิ่งขึ้น



2. P-Peaceful Mind

คือ การมีจิตใจที่สงบ เคยได้ยินคำพูดที่ว่า “จงใช้ความสงบสยบความเคลื่อนไหว” หรือเปล่าคะ คำพูดนี้ใช้ได้ผลดีทีเดียว เวลาเกิดปัญหาขึ้น เราอย่าเพิ่งตื่นตระหนกไปกับปัญหานั้น การมีจิตใจที่สงบ มีสมาธิ จะทำให้เราเกิดปัญญาในการคิดหาวิธีแก้ปัญหา นอกจากนี้ ยังทำให้เรามีสุขภาพจิตที่ดีอีกด้วยนะครับ



3. P-Patient

คือ การมีความอดทน คาถาข้อนี้ก็สอดคล้องกับข้อที่แล้วนะครับ เพราะการที่เราจะมีจิตที่สงบได้ เราต้องรู้จักอดทนอดกลั้น ระงับอารมณ์ความรู้สึกที่ไม่ดีต่างๆ หากสิ่งใดไม่เป็นไปตามที่เราคาดหวังไว้ เราก็ต้องอดทนรอคอยให้ถึงช่วงเวลาของเรา นอกจากนี้ยังต้องอดทนต่อปัญหาและความยากลำบากในการทำงานด้วยนะครับ



4. P-Punctual

คือ การเป็นคนตรงต่อเวลา มนุษย์เราได้ถูกปลูกฝังให้เป็นคนมีวินัย รู้จักตรงต่อเวลามาตั้ง แต่ยังเป็นเด็ก เช่น การไม่มาโรงเรียนสาย ส่งการบ้านให้ตรงเวลา ในการทำงานก็เช่นกัน หากเรามาทำงานสาย เจ้านายคงไม่ชอบแน่ๆ แล้วยิ่งถ้าเราผิดนัดลูกค้า ผลเสียคงตามมาอีกเป็นกระบุง แม้แต่เวลายังรักษาไม่ได้ เจ้านายหรือลูกค้าคงไม่ไว้ใจให้เราทำงานใดๆแล้วละค่ะ



5. P-Polite

คือ การเป็นคนสุภาพ อ่อนน้อมถ่อมตน การเป็นคนสุภาพนอบน้อมจะทำให้มีแต่คนรักใคร่ และอยากช่วยเหลือนะคะยิ่งถ้าเรามีตำแหน่งใหญ่โตด้วยแล้ว ยิ่งต้องมีความสุภาพอ่อนน้อมเพราะจะทำให้ผู้อื่นยิ่งเกรงใจเรามากขึ้นครับ ตรงกันข้าม การทำตัวกระด้างกระเดื่อง หยาบคาย หยิ่งยโส ย่อมเป็นที่รังเกียจของสังคม และไม่มีใครอยากคบค้าสมาคมด้วยครับ



6. P-Professional

คือ ความเป็นมืออาชีพในการทำงาน การที่เรามีหน้าที่อะไร เราก็ควรทำตัวให้มีความรู้ ความเชี่ยวชาญในหน้าที่นั้นๆ หมั่นแสวงหาความรู้ใหม่ๆ และหมั่นฝึกปรือฝีมือในการทำงานอยู่เสมอ เพื่อให้งานออกมาดีที่สุด การทำงานอย่างมืออาชีพ จะเป็นที่ชื่นชมและไว้วางใจของเจ้านาย รวมไปถึงลูกค้าที่ย่อมจะพอใจ และไว้วางใจให้เราดูแลงานของเขาต่อไปครับ



คาทา 6 P ที่นำมาฝากนี้ อยากให้คุณผู้อ่านนำไปปฏิบัติให้เป็นนิสัยนะครับ รับรองว่ามันจะเป็นวิธีหนึ่งที่จะทำให้คุณประสบความสำเร็จในหน้าที่การงานอย่างแน่นอนครับ



ที่มา : http://www.bloggang.com/mainblog.php?id=seapatcha&month=17-01-2008&group=2&gblog=1

การสร้างผลิตภาพด้วยการบริหารแบบมีส่วนร่วม

การสร้างผลิตภาพด้วยการบริหารแบบมีส่วนร่วม

โดย ไทยแลนด์อินดัสตรี้ดอทคอม

ปัจจุบันองค์กรทั้งภาคการผลิตและบริการประสบปัญหาอันหลากหลายที่ส่งผลกระทบต่อผลิตภาพการดำเนินงานซึ่งปัญหาต่าง ๆ มักเกิดจากสาเหตุหลัก ดังเช่น ขาดระบบการวางแผน ฝ่ายบริหารไม่มีนโยบายที่เป็นรูปธรรม ขาดประสิทธิภาพการสื่อสารภายในองค์กร ขาดการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน เป็นต้น

.
ปัญหาเหล่านี้ได้เชื่อมโยงทุกระดับขององค์กร ดังนั้นเพื่อสร้างประสิทธิผลการบริหารองค์กรจึงได้มีแนวคิดการกำหนดเป้าหมายร่วมกันระหว่างหัวหน้างานกับผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งเป็นข้อตกลงร่วมระหว่างกันเพื่อใช้เป็นแนวทางประเมินผล สำหรับการดำเนินการกำหนดเป้าหมายร่วมกันประกอบด้วยขั้นตอน ดังนี้

* การกำหนดเป้าหมายทุกระดับขององค์กร โดยเริ่มจากผู้บริหารระดับสูงกำหนดนโยบายและเป้าหมายหลักขององค์กร เช่น ผลประกอบการโดยรวมของธุรกิจ หลังจากนั้นจะต้องถ่ายทอดนโยบายตามลำดับชั้นให้กับผู้บริหารทุกฝ่ายทั่วทั้งองค์กรเพื่อให้แต่ละฝ่ายงานได้ร่วมกำหนดแนวทางดำเนินการให้สอดคล้องกับทิศทางนโยบายระดับองค์กร

.
* การร่วมกำหนดเป้าหมายระหว่างหัวหน้างานกับผู้ใต้บังคับบัญชา โดยมีผู้จัดการหรือหัวหน้างานในแต่ละส่วนกำหนดเป้าหมายที่มีความเป็นไปได้ร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาและการจัดสรรทรัพยากรหรือกำหนดงบประมาณเพื่อสนับสนุนให้การดำเนินงานบรรลุผล ซึ่งพนักงานทุกคนได้มีส่วนร่วมกำหนดเป้าหมายและมาตรฐานการประเมินผล

.
โดยผลลัพธ์จากการร่วมกำหนดเป้าหมายคือการร่างข้อตกลงในเอกสาร (Document Work Objectives) สำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยระบุรายละเอียด เช่น กรอบเวลาดำเนินงาน เกณฑ์การวัดผล (ดัชนีชี้วัดการปฏิบัติงาน) ซึ่งจะมีการยอมรับในข้อตกลงร่วมกันทั้งสองฝ่าย

* การติดตามทบทวนผลการดำเนินงานตามรอบเวลา โดยกำหนดวันและเวลาการประชุมเพื่อประเมินผลความคืบหน้าของงานซึ่งมีหัวหน้างานและผู้ใต้บังคับบัญชาเข้าร่วม โดยนำข้อมูลผลลัพธ์จากการประเมินเชื่อมโยงกับระบบการให้รางวัล (Reward System) เช่น การขึ้นเงินเดือน โบนัส หรือการเลื่อนตำแหน่ง เป็นต้น เพื่อเป็นการจูงใจให้พนักงานทั้งในระดับหัวหน้างานและผู้ปฏิบัติการ

.
สำหรับแนวทางกำหนดเป้าหมายประกอบด้วย
* แนวทางดำเนินการไม่มีรูปแบบตายตัวแต่ขึ้นอยู่กับลักษณะและความเหมาะสมแต่ละองค์กร
* เป้าหมายที่กำหนดไว้ต้องสามารถวัดผลและมีความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติซึ่งมีการแสดงในแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ของแต่ละคนตามบทบาทหน้าที่ซึ่งสอดคล้องกับข้อตกลง
* ควรมีการทบทวนเป้าหมายร่วมกันระหว่างหัวหน้างานกับผู้ใต้บังคับบัญชา
* หัวหน้างานกับผู้ใต้บังคับบัญชาควรมีการพบปะอย่างต่อเนื่องเพื่อทบทวนความคืบหน้าและทำการแก้ไขหรือปรับปรุงเป้าหมายตามความจำเป็น
* ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนควรมีการจัดเตรียมรายงานผลการดำเนินงานเพื่อแสดงความคืบหน้าการดำเนินงานเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้
* ใช้ผลลัพธ์จากการประเมินผลเป็นข้อมูลสำหรับกำหนดนโยบายและเป้าหมายในรอบหน้าโดยจะต้องมีการปรึกษาหารือร่วมกัน

.
นอกจากนี้การบริหารแบบมีส่วนร่วมยังถูกใช้เป็นเครื่องมือสนับสนุนให้เกิดกิจกรรมปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen) ทั่วทั้งองค์กรซึ่งแต่ละฝ่ายงานจะกำหนดเป้าหมายและระบุแผนที่ต้องดำเนินการให้สอดคล้องกับนโยบายองค์กรตามวงจรเดมมิง (PDCA) ดังนี้

.
* Plan: โดยผู้บริหารระดับสูงกำหนดเป้าหมายและถ่ายทอดไปในตามลำดับชั้นหรือฝ่ายงาน ซึ่งแต่ละฝ่ายงานจะกำหนดรายละเอียดแนวทางดำเนินงานและทรัพยากรที่จำเป็น รวมทั้งตัวชี้วัดสำหรับใช้ติดตามประเมินผลความคืบหน้า
* Do: ดำเนินการตามแผนที่ระบุไว้
* Check: ทบทวนการดำเนินงานเพื่อทำการปรับเป้าหมายให้เหมาะสม
* Act: ดำเนินการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นโดยใช้ข้อมูลจากการประเมินผลเพื่อเป็นข้อมูลฐานสำหรับกำหนดเป้าหมายใหม่ในรอบหน้า ซึ่งการหมุนรอบซ้ำของวงจร PDCA นั่นคือความพยายามปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

แต่ในทางปฏิบัติองค์กรจะทำอย่างไรให้สามารถบรรลุตามเป้าหมาย ซึ่งที่จริงแล้วการสนับสนุนองค์กรให้ดำเนินตามแผนธุรกิจจะต้องทำการเรียนรู้การวางแผนอย่างมีประสิทธิผลที่มุ่ง 3 ปัจจัยหลัก คือกระบวนการ การวัดผลและความรับผิดชอบ ปัจจัยหลักทั้งสามที่สนับสนุนการดำเนินนโยบายอย่างมีประสิทธิผลประกอบด้วยรายละเอียดขั้นตอน ดังนี้

1. การศึกษากระบวนการหลัก สำหรับการรักษาความได้เปรียบการแข่งขันธุรกิจอย่างยั่งยืนองค์กรจะต้องสามารถบรรลุการปฏิบัติงานที่เป็นเลิศ (Operational Excellence) โดยทั่วไปมักเลือกปรับปรุงแนวทางดำเนินงานที่ส่งผลต่อการเพิ่มประสิทธิภาพด้วยการลดรอบเวลาทำงานหรือต้นทุนที่ต่ำกว่า แต่ถ้าไม่ศึกษาวิเคราะห์กระบวนการหลักของธุรกิจก็อาจทำให้เกิดความสูญเปล่าทางทรัพยากร

.
ดังนั้นการวางแผนกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิผลจึงมุ่งปรับปรุงกระบวนการหลักของธุรกิจ (Core Competency) และประเมินผลได้เสียการจัดสรรทรัพยากรเพื่อปรับปรุงผลิตภาพการดำเนินงานซึ่งมีการประเมินวัดผลสำเร็จด้วยการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติการด้วยรูปแบบข้ามสายงานที่มุ่งส่งมอบคุณค่า (Value Delivery) ซึ่งมีการประสานการทำงานจากบุคลากรจากฝ่ายงานต่าง ๆ สำหรับองค์กรธุรกิจทั่วไปจะประกอบด้วย 3-6 กระบวนการหลักและธุรกิจในอุตสาหกรรมเดียวกันจะมีกระบวนการหลักใกล้เคียงกัน

.
ดังนั้นความสามารถกระบวนการ (Process Capability)และความสามารถหลักของธุรกิจจึงเป็นปัจจัยหลักที่มีผลตัดสินการแพ้-ชนะในสนามการแข่งขัน ดังนั้นการเรียนรู้เพื่อนิยามและมองภาพกระบวนการอย่างชัดเจนจึงเป็นก้าวแรกที่สร้างความรับรู้เพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินกลยุทธ์ที่สามารถลำดับความสำคัญในกิจกรรมและสร้างแผนปฏิบัติการเพื่อดำเนินกิจกรรมปรับปรุงผลิตภาพในขอบเขตกลยุทธ์หลัก

หลายกรณีที่ผลลัพธ์การปรับปรุงการดำเนินงานได้ส่งผลให้เกิดการเพิ่มความสามารถในกระบวนการหลักแต่อาจเกี่ยวข้องต่อการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการสนับสนุน ได้แก่ รายงานทางการเงิน การฝึกอบรมและงานธุรการ

.
ซึ่งกระบวนการสนับสนุนดังกล่าวไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับลูกค้าภายนอกแต่จะมีส่วนให้ข้อมูลสำคัญรวมทั้งทรัพยากรสนับสนุนกระบวนการหลักที่ควรถูกประเมินอย่างสม่ำเสมอเพื่อตรวจสอบว่ากระบวนการมีประสิทธิผลที่สามารถตอบสนองความต้องการลูกค้า ดังนั้นความได้เปรียบการแข่งขันที่แท้จริงจะบรรลุได้ก็ต่อเมื่อองค์กรสามารถรักษาความเป็นเลิศในกระบวนการหลัก

.
2. การจัดทำมาตรวัดอย่างเหมาะสม ตามที่ W.Edward Deming เคยกล่าวว่า "การประเมินวัดผลกระบวนการไม่เพียงแค่มีความเป็นไปได้แต่มันมีความจำเป็น" ซึ่งคำกล่าวนี้เป็นจริง เนื่องจากการวัดผลจะให้สารสนเทศที่มีความหมายต่อการแสดงสมรรถนะกระบวนการที่เป็นเสมือนเครื่องมือสำหรับเทียบเคียงความสามารถกระบวนการหลักกับระดับสมรรถนะที่ระบุไว้ในแผนกลยุทธ์ซึ่งแสดงถึงช่องว่างความแตกต่าง (Gap)

.
โดยองค์ประกอบที่ควรถูกพิจารณาเมื่อได้กำหนดสมรรถนะเป้าหมายดังกล่าวนี้ คือ เป้าหมายกลยุทธ์ (Strategic Goal) เพื่อใช้ประเมินสมรรถนะโดยรวมของกระบวนการอย่างมีประสิทธิผล แต่โดยทั่วไปองค์กรจะใช้เครื่องมืออย่าง Balance Scorecard

.
ซึ่งประกอบด้วย Financial และ Non-financial เพื่อวัดผลประกอบการทั้งระยะสั้นและระยะยาวด้วยรูปแบบรายงานที่จะลดความเอนเอียงของผู้บริหารที่มักใช้ข้อมูลผลประกอบการทางการเงินตัดสินใจระยะสั้น ดังเช่น ผลประกอบรายไตรมาส โดยข้อมูลทาง Non-financial และตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานเป็นมาตรวัดแสดงถึงการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร เช่น การเพิ่มความพึงพอใจให้ลูกค้าอาจเป็นสัญญาณบ่งบอกถึงยอดขายและรายได้ที่เพิ่มขึ้นในอนาคต ซึ่งกระบวนการจัดทำมาตรวัดประกอบด้วย

* การระบุวัตถุประสงค์แต่ละมุมมองว่าจะวัดผลด้วยอะไร
* กำหนดตัวชี้วัดผลแต่ละวัตถุประสงค์หรือ KPIs โดยมีหลักเกณฑ์การพิจารณา ดังนี้
- มีความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค์และกลยุทธ์องค์กร ซึ่งประกอบด้วยตัวชี้วัดทาง Financial และ Non-financial
- ตัวชี้วัดสามารถควบคุมและตรวจสอบผลการดำเนินงานแต่ละบุคคลหรือหน่วยงานได้อย่างชัดเจน
- ไม่ใช่เป็นเพียงแค่เครื่องมือควบคุมหรือวัดผลท่านั้นแต่สามารถตรวจติดตามความเปลี่ยนแปลงตามรอบเวลาได้ดีและสามารถสื่อสารให้เป็นที่เข้าใจกับทุกคน

.
* จัดทำตัวชี้วัดให้แสดงในรูปเชิงปริมาณหรือตัวเลข
* ตรวจสอบดูว่าตัวชี้วัดแต่ละตัวมีความเชื่อมโยงกันอย่างไรและเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสม
* ดำเนินการประเมินผลการดำเนินงานด้วยตัวชี้วัดและเปรียบเทียบผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริงกับเกณฑ์หรือตัวชี้วัดที่ระบุไว้ว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่

สำหรับการจัดทำเป้าหมายผลลัพธ์โดยทีมงานสามารถเริ่มด้วยการพัฒนาความสามารถกระบวนการหลักที่จำเป็นสำหรับระบุเป้าหมายใหม่ ซึ่งเป้าหมายกระบวนการควรมีความสอดคล้องและมีความน่าเชื่อถือได้ด้วยการระบุประเมินวัดผลความสามารถกระบวนการซึ่งทำให้ธุรกิจสามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบต่อกลยุทธ์และหลีกเลี่ยงความสูญเปล่าทางทรัพยากรในกิจกรรมไคเซ็น ดังกรณีธุรกิจเช่าซื้ออุปกรณ์เครื่องจักรหนักแห่งหนึ่งได้มุ่งเป้าหมายการเพิ่มรายได้สุทธิ

.
โดยทีมงานได้ประเมินองค์ประกอบกลยุทธ์หลักคือการขยายส่วนแบ่งตลาดและผลิตภาพที่สามารถพัฒนาด้วยการลดรอบเวลาตั้งแต่การเริ่มรับคำสั่งจากลูกค้าจนถึงการส่งมอบอุปกรณ์ด้วยระยะเวลาน้อยกว่า 60 วัน ดังนั้นการบรรลุเป้าหมายในสมรรถนะกระบวนการจึงขึ้นกับปัจจัยความเร็ว โดยเฉพาะกระบวนการอนุมัติสัญญาที่เป็นหนึ่งในความสามารถกระบวนการซึ่งทีมงานติดตามวัดผลเพื่อดำเนินการปรับปรุงผลิตภาพการทำงาน

.
ดังนั้นจะมีแนวทางใดที่จะประเมินรอบเวลากระบวนการอนุมัติสัญญาที่เป็นปัจจัยความสำเร็จทางกลยุทธ์ ซึ่งแนวทางหนึ่งสำหรับประเมินหรือกำหนดความเร็วคือการใช้ข้อมูลเก่าและติดตามผลการดำเนินงานก็จะทำให้ทีมงานสามารถประเมินรอบเวลารวมในกระบวนการส่งมอบเครื่องจักรและรอบเวลาการอนุมัติสัญญาเช่าซื้อ

.3 กำหนดความรับผิดชอบสำหรับความเปลี่ยนแปลง สำหรับการเชื่อมโยงปัจจัยกลยุทธ์สู่กระบวนการหลักด้วยเป้าหมายกระบวนการและความสามารถที่สนับสนุนธุรกิจในการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติการซึ่งมีความสำคัญมากต่อผู้บริหารโดยเฉพาะการสื่อสารกลยุทธ์ให้ทุกคนได้เข้าใจถึงเป้าหมายกลยุทธ์และทราบบทบาทความรับผิดชอบในการดำเนินงาน

.
รวมทั้งการมองผลกระทบต่อผลลัพธ์ระดับถัดไป ซึ่งเป้าหมายสูงสุดช่วงนี้คือทุกคนร่วมรับผิดชอบต่อผลิตภาพกระบวนการและมุ่งปรับปรุงกระบวนการหลัก ดังนั้นผู้เกี่ยวข้องในการวัดผลและจัดเก็บข้อมูลกระบวนการจึงมีบทบาทผลักดันให้ทุกคนมีความรู้สึกรับผิดชอบต่อภารกิจ

สำหรับแนวทางอื่นที่ผู้บริหารสามารถผลักดันให้เกิดความมีส่วนร่วมรับผิดชอบและสร้างความเชื่อมั่นในประสิทธิผลการดำเนินงาน ซึ่งแนวทางหนึ่งคือการบริหารกระบวนการ (Process Management) อย่างมีประสิทธิผลที่เชื่อมโยงกับผลตอบแทนและการให้ผลตอบแทนด้วยเงินรางวัล

.
รวมทั้งไม่ใช่เงินรางวัล (Non-financial Reward) เช่น คำชมเชย การประกาศเกียรติคุณ ซึ่งควรมีการประเมินผลการทำงานแต่ละคนในทุกระดับว่าเกิดประสิทธิผลตามเป้าหมายอย่างไรหรือความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากการดำเนินกลยุทธ์

ปัจจุบันองค์กรชั้นนำหลายแห่งได้จัดเตรียมเครื่องมือทางสถิติและแนวคิดบริหารคุณภาพอย่าง TQM เพื่อสนับสนุนการบริหารกระบวนการอย่างมีประสิทธิผล โดยเฉพาะการฝึกอบรมให้กับบุคลากรเพื่อพัฒนาทักษะติดตามวัดผลและวิเคราะห์ความสามารถกระบวนการแต่สิ่งสำคัญที่พึงระลึกเสมอว่าการนิยามและระบุกลยุทธ์ธุรกิจเป็นหน้าที่ความรับผิดชอบหลักของผู้จัดการอาวุโส

.
ส่วนความสำเร็จในการดำเนินกลยุทธ์จะต้องฝึกอบรมและมอบหมายให้ผู้เหมาะสม แม้ว่าองค์กรจะมุ่งมั่นในการดำเนินกลยุทธ์แต่ก็ไม่ได้เป็นการรับประกันว่าทุกกลยุทธ์จะประสบความสำเร็จดังที่คาดไว้ แต่การมุ่งมั่นรับผิดชอบและติดตามวัดผลจะช่วยให้องค์กรสามารถปรับปรุงให้เกิดการพัฒนาผลิตภาพการดำเนินงานอย่างเป็นระบบซึ่งเป็นรากฐานแห่งความสำเร็จต่อไป

องค์กรจะรักษาคนดีคนเก่ง ให้อยู่นานๆ ได้อย่างไร

องค์กรจะรักษาคนดีคนเก่ง ให้อยู่นานๆ ได้อย่างไร
เอ่อ ผมกำลังพยายามทำความเข้าใจกับการเป็นหัวหน้าคนครับ เพื่อในอนาคตต่อไปในภายภาคหน้ากับ Career path ที่ใครบางคนบอกผมไว้ ผมก็เก็บกลับมาคิดหละครับ ว่าการเป็นหัวหน้าคนเนี่ยต้องทำยังไง บังเอิญวันที่ post ข้อมูลนี่อ่านเจอใน หนังสือพิมพ์ ประชาชาติธุรกิจครับ เลยขออนุญาตแปะไว้ใน blog ก็แล้วกัน เผื่อใครอยากจะอ่านก็อ่านได้ครับ

เริ่มเลยละกัน

วันที่ 14 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2551 ปีที่ 31 ฉบับที่ 3975 (3175) องค์กรจะรักษาคนดีคนเก่ง ให้อยู่นานๆ ได้อย่างไร (1) คอลัมน์ ถามมา-ตอบไปสไตล์คอสซัลต์ โดย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา apiwut@riverorchid.com

คนเก่งคนดี (talents) หามาพัฒนาแล้วไม่นานก็จากไปทำอย่างไรจึงจะรักษาคนเหล่านี้ไว้ได้ ? คำถามประเภทนี้เป็นคำถามยอดฮิต หรือเรียกได้ว่าเป็นคำถามอมตะ ซึ่งหมายถึงว่า ไม่ว่าผมจะไปพูดที่เวทีไหน หรือทำงานให้องค์กรใดก็แล้วแต่ จะต้องมีคนถามคำถามทำนองนี้เป็นประจำ

ทุกวันนี้คนพูดถึง คนเก่งคนดี (talents) กันเยอะ หลายคนคงเคยได้ยินเรื่อง talent management เรียกได้ว่า ช่วงเวลานี้เป็นช่วงเวลาแห่งสงครามแย่งชิงคนเก่งคนดี (War of Talents) หลายองค์กรหมดเงินหมดทองไปมากมายในการสรรหา และพัฒนาคนเก่งคนดีขององค์กรแต่แล้วก็ไม่สามารถเก็บพวกเขาไว้ได้ ประมาณว่า ใช้ยังไม่ทันคุ้มก็ไปซะแล้ว

ก่อนที่เราจะพูดถึงวิธีการรักษาคนเหล่านี้ไว้ ลองมาดูกันก่อนว่าแล้วอะไรล่ะ เป็นปัจจัยที่ทำให้คนเหล่านี้หนีหายไปจากองค์กร

ปัจจัยสำคัญที่หลายๆ องค์กรมองข้าม คือเรื่องของหัวหน้างาน ผมขออนุญาตอ้างถึงคำพูดของ Jack Welch อดีต CEO ของ General Electric ที่เคยพูดไว้ว่า...ไม่มีอะไรจะเลวร้ายไปกว่า การเอาพนักงานดีๆ ไปไว้กับหัวหน้างานที่ไม่ได้เรื่อง (deadwood) เพราะผลที่องค์กรจะได้รับ ไม่ใช่พัฒนาการที่ดีขึ้นของหัวหน้างานที่ไม่ได้เรื่อง แต่กลับเป็นการจากไปของพนักงานดีๆ ต่างหาก ยิ่งในปัจจุบัน คนทำงานยุคใหม่หันมาให้ความสนใจกับผลการทำงานของตนเองมากขึ้น ซึ่งปัจจัยหนึ่งที่จะทำให้ผลการทำงานของเขาออกมาดีได้นั้น คือการได้รับการพัฒนา และการได้รับข้อมูลป้อนกลับจากหัวหน้า

ไม่ว่าจะเป็นคำติ หรือคำชม แต่คนส่วนมาก (โดยเฉพาะคนไทย) ชมไม่ค่อยเป็น เป็นแต่ติ (แถมติแบบรุนแรงด้วย) ทั้งนี้เพราะการยึดติดอยู่กับความคิดที่ว่าชมมากแล้วเหลิง และติเพื่อก่อ ซึ่งจริงๆ แล้ว คนส่วนมากแปลความหมายผิด คำว่าชมมากแล้วเหลิง ไม่ได้แปลว่าไม่ให้ชมเลย แต่หมายถึงการไม่ชมพร่ำเพรื่อ ส่วนติเพื่อก่อ แปลว่าการติอย่างสร้างสรรค์ ไม่ใช่แบบหักหาญน้ำใจกัน

จากการวิจัยของ 3 องค์กรดัง อย่าง Hay Group ในปี 2005 McKinsey & Co. ในปี 2006 และ Towers Perrin ในปี 2007 ถึงสาเหตุที่ทำให้พนักงานจากองค์กรไป ได้ข้อสรุปตรงกันดังนี้ คือ

1. การได้รับข้อมูลป้อนกลับ และการโค้ชที่ไม่เพียงพอ
2. ขาดโอกาสในการเรียนรู้ และการพัฒนาตนเอง
3. การให้รางวัล ผลตอบแทน รวมถึงการชมเชยในการทำงานที่น้อยเกินไป
4. ความรู้สึกว่าองค์กรเห็นความสำคัญในตัวเขา ที่แทบจะหาไม่ได้

ซึ่งจะเห็นได้ว่าสาเหตุทั้ง 4 ประการ มีผลมาจากทักษะ และความสามารถในการบริหารจัดการของหัวหน้างานทั้งสิ้น ดังนั้นองค์กรจึงควรหันมาให้ความสำคัญกับการพัฒนาทักษะ และความสามารถของหัวหน้างานให้มากขึ้น ทั้งนี้เพื่อจะได้รักษาพนักงานที่เก่งๆ ดีๆ ให้อยู่กับองค์กรต่อไปนานๆ

เพราะไม่ว่าคุณจะเชื่อหรือไม่ก็ตาม ผมขอยืนยัน นั่งยัน และนอนยัน ในคำพูดที่มักได้ยินกันคุ้นหูว่าคนเข้าทำงานเพราะองค์กร แต่จากไปเพราะหัวหน้างาน (People join organization but leave their boss)

ทักษะที่หัวหน้างานในยุคปัจจุบันควรได้รับการพัฒนาเพิ่มเติม แบบเรียกว่าเป็นไฟลต์บังคับ ได้แก่

1.ภาวะผู้นำ (leadership)
เมื่อพูดถึงภาวะผู้นำ เรามักพบว่าต่างคนต่างให้คำจำกัดความกันไปหลากหลาย สำหรับผม ผมชอบคำจำกัดความที่สั้นๆ ง่ายๆ แต่ได้ใจความของนักคิดตะวันตกอย่าง Steven Covey ซึ่งบอกไว้ว่าผู้นำมีหน้าที่อย่างน้อย 4 อย่างคือ คอยชี้ทาง (pathfinding) จัดสรรแบ่งงาน (aligning) มอบหมายให้อำนาจ (empowering) และสุดท้าย ซึ่งผมคิดว่าสำคัญที่สุดและทำยากที่สุด คือ เป็นตัวอย่างที่ดี (modeling) เพราะสามอย่างแรกนั้นพอสอนกันได้ แต่เรื่องสุดท้ายต้องอาศัยจิตสำนึกของแต่ละคน

2.การสื่อสาร (communication)

การสื่อสารเป็นองค์ประกอบสำคัญอีกอันหนึ่งที่หัวหน้างานที่ดีควรมี แต่ปัญหาคือในสภาพความเป็นจริง การสื่อสารมักเป็นสิ่งที่ถูกมองข้ามไป ถ้าลองมองเข้าไปดูในทุกๆ องค์กรจะพบว่าหลักสูตรการอบรมส่วนใหญ่ที่สอนเกี่ยวกับการสื่อสาร จะสอนแต่พนักงานเด็กๆ เรามักไม่ค่อยเห็นหลักสูตรที่เกี่ยวกับการสื่อสารที่จัดให้กับหัวหน้างาน หรือผู้บริหารมากนัก

แต่ผมสังเกตว่าปัญหาในเรื่องการสื่อสารส่วนใหญ่ในองค์กร มักไม่ได้มาจากเด็ก ส่วนมากมาจากผู้ใหญ่ เวลาผมไปทำงานโครงการที่ปรึกษาในหลาย ๆ องค์กร สิ่งแรกๆ ที่มักจะทำคือการเก็บข้อมูลจากพนักงาน และสิ่งที่ไม่ค่อยพลาด มักได้ยินเสียงบ่นด่าจากพนักงานเสมอๆ เรื่องหนึ่งคือการสื่อสารของหัวหน้างาน หรือผู้บริหาร ตั้งแต่ พูดมากไป พูดเยอะไป พูดวกวน พูดไม่รู้เรื่อง พูดแรง พูดเสียดสี พูดให้หมดกำลังใจ ฯลฯ

นอกจากการพูด ทักษะในการสื่อสารอีกเรื่องที่ควรอย่างมากที่จะต้องพัฒนาให้กับหัวหน้างาน และผู้บริหารเพิ่มเติมคือทักษะในการฟัง เพราะหัวหน้าส่วนใหญ่ฟังไม่ค่อยเป็น จึงไม่ค่อยได้ฟัง

3.ทักษะในเรื่องคน (people competency)

คุณทราบหรือไม่ว่า 70% ของบุคลากรที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง เป็นเพราะความรู้ความสามารถในงาน และผลงานในอดีต ซึ่งเป็นทักษะเรื่องงาน (task) และ 80% ของบุคลากรที่ถูกให้ออกจากงาน หรือถูกปรับลดตำแหน่ง เป็นเพราะขาดความสามารถในการบริหารจัดการคน ซึ่งเป็นทักษะเรื่องคน (People) (บทวิจัยของ James M. Kouzes & Barry Z. Posner, The Leadership Challenge, 3rd Edition, August 7, 2002)

ดังนั้นจึงขอสรุปง่ายๆ ได้ว่าคนส่วนใหญ่ประสบความสำเร็จ และได้รับการเลื่อนตำแหน่งเพราะเก่งงาน แต่ล้มเหลว และต้องลงจากตำแหน่งเพราะไม่เก่งคน

องค์กรจำนวนมาก พัฒนาหัวหน้างานหลังจากที่เขา หรือเธอได้รับการเลื่อนตำแหน่งไปแล้ว ซึ่งก็ต้องแล้วแต่บุญกุศลของแต่ละคนว่าจะช้า หรือเร็วแค่ไหน บางคนรอไม่กี่วัน หลังจากโปรโมตก็ได้รับการพัฒนา แต่บางคนต้องรอชั่วชีวิต ส่วนบางองค์กรถึงแม้จะเป็นส่วนน้อย (แต่ก็เริ่มมีให้เห็นมากขึ้นเรื่อยๆ ในเมืองไทย) เลือกที่จะพัฒนา (ว่าที่) หัวหน้างานก่อนที่จะเลื่อนตำแหน่ง แต่ก็ยังมีองค์กรอีกหลายหลายๆ องค์กรไม่เคยแม้แต่คิดว่าต้องพัฒนาหัวหน้างาน (never) ใครที่เผอิญไปอยู่ในองค์กรประเภทนี้ก็ซวยไป

4.การติดตามงาน (monitoring ability)

ทักษะหนึ่งที่หัวหน้าคนไทยขาดหายไปคือทักษะในการติดตามงาน หัวหน้าส่วนใหญ่ไม่ค่อยมีปัญหาในเรื่องการมอบหมายงาน (บางคนอาจมีปัญหามอบหมายงานมากเกินไปด้วยซ้ำ คือ มอบอย่างเดียว ไม่เคยทำเองเลย แบบนี้บางทีเราเรียกว่าโบ้ย) แต่งานส่วนใหญ่ที่มอบหมายไป มักมีปัญหาไม่ค่อยกลับมา หรือกลับมาไม่ทันเวลาที่กำหนด เข้าข่ายมอบหาย ไม่ใช่มอบหมาย

ซึ่งต้นตอของปัญหาอยู่ที่หัวหน้าไม่ได้ติดตามอย่างใกล้ชิด การพัฒนา และฝึกอบรมส่วนใหญ่ที่พูดเรื่องการมอบหมายงาน (delegation) ล้วนพูดถึงวิธีการมอบหมายงานที่ดี แต่ไม่เห็นมีหลักสูตรไหนเลยสอนเรื่องการติดตามงานที่ดี

ในภาษาอังกฤษมีคำพูดสอนใจที่มักได้ยินกันอยู่บ่อยๆ ว่า งานอะไรก็ตามที่ถูกติดตามสอบถาม งานนั้นจะเสร็จก่อน (What gets monitored gets done) ดังนั้น จึงมีคำพูดต่อมาทีเล่นทีจริงว่า ดังนั้น ความสามารถของหัวหน้าคือความสามารถในการติดตามงาน (Ability of Manager is Ability to Monitor)

5 นำ และบริหารการเปลี่ยนแปลง (Leading & Managing Change)

ผมมั่นใจว่าทุกๆ ท่านต้องเคยได้ยินคำพูดที่ว่าสิ่งที่แน่นอน คือความไม่แน่นอน อันมีความหมายเป็นนัยว่า การเปลี่ยนแปลงมีอยู่ทุกหนทุกแห่ง และทุกเวลา ไม่มีอะไรแน่นอน ดังนั้นทักษะในเรื่องการบริหารจัดการกับการเปลี่ยนแปลง จึงเป็นทักษะที่หัวหน้างานทุกวันนี้ต้องมี ไม่ว่าจะอยู่ในองค์กรไหน หรือวงการใด

ล่าสุดพูดไปท่านผู้อ่านอาจไม่เชื่อว่า เมื่อหลายเดือนก่อนผมได้รับการติดต่อจากวัดชื่อดังแห่งหนึ่ง ให้ไปถวายความรู้ใหัก้บพระผู้ใหญ่ในวัดเรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลง (change management) ตอนแรกคิดว่าฟังผิด แต่พอได้เข้าไปคุยพระอาจารย์จึงทราบว่า วัดก็เปลี่ยนไปเยอะ พระ ปรับตัวไม่ทันเลยต้องเรียนเรื่องการเปลี่ยนแปลง

ก่อนไปถวายความรู้ ก็ต้องไปทำการบ้าน จึงไปค้นคว้าอ่านตำรับตำราที่เกี่ยวกับพระพุทธศาสนาหลายเล่ม และพบว่าพระพุทธเจ้าก็ทรงตรัสสั่งสอนเรื่องการเปลี่ยนแปลงไว้ตั้งแต่สมัยพระพุทธกาลแล้วเช่นกันว่าสัพเพ สังขารา อนิจจา แปลว่า สังขารทั้งหลายไม่เที่ยง

ดังนั้น ถ้าหากจะตอบคำถามที่จั่วหัวไว้ข้างต้นว่า จะรักษาคนดีคนเก่งอย่างไรให้อยู่กับองค์กรนานๆ ผมขอลองมองต่างมุมว่า บางทีอาจไม่ใช่เงิน ไม่ใช่ตำแหน่งหรอก ที่จะล่อหรือไล่ให้พนักงานเหล่านี้อยู่หรือไป อาจเป็นหัวหน้างานต่างหากที่เป็นปัจจัยสำคัญ

ดังนั้น ถ้าเราจะรักษาคนเก่งคนดี ลองพัฒนาหัวหน้าของเขาให้เก่งขึ้นดีขึ้นสักหน่อยจะดีไหม เผื่อจะได้เกาให้ถูกที่คัน

ที่มา : http://www.bloggang.com/mainblog.php?id=pinestand&month=14-02-2008&group=1&gblog=23

การสร้างกลยุทธ์ทางเลือก

4.2 การประชุมปฏิบัติการครั้งที่ 2 : การสร้างกลยุทธ์ทางเลือก
การประชุมปฏิบัติการครั้งที่ 2 เป็นการสร้างกลยุทธ์ทางเลือกควรใช้เวลาประมาณ 2 วัน ประกอบด้วยขั้นตอนย่อย 2 ขั้นตอน
1) การกำหนดภารกิจและวัตถุประสงค์ของกลุ่ม
ขั้นตอนนี้เป็นการกำหนดภารกิจและวัตถุประสงค์ของกลุ่มให้มีความสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงทางสังคมเศรษฐกิจซึ่งจะเกิดขึ้นในระยะ 5 ปีข้างหน้า การกำหนดภารกิจและวัตถุประสงค์มีขั้นตอน ดังนี้
1.1) กระตุ้นให้ผู้เข้าร่วมคิดว่า ในการเปลี่ยนแปลงทางสังคมเศรษฐกิจที่จะเกิดขึ้นในอนาคต กลุ่มของตนจะเป็นอย่างไร หรือจะเป็นลักษณะใด
1.2) จากนั้นให้ผู้เข้าร่วมช่วยกันกำหนดและเขียนภารกิจของกลุ่ม
1.3) ผู้เข้าร่วมช่วยกันกำหนดและเขียนวัตถุประสงค์ของกลุ่ม
2) การสร้างกลยุทธ์ทางเลือก
ขั้นตอนนี้เป็นการสร้างกลยุทธ์ที่เป็นทางเลือก ซึ่งกลุ่มต้องพิจารณาและตัดสินใจเลือกใช้เป็นแนวทางปฏิบัติให้บรรลุวัตถุประสงค์ของกลุ่มการสร้างกลยุทธ์ทางเลือกกระทำในขอบเขตจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาสและอุปสรรคของกลุ่ม โดยใช้วิธีการเรียกว่า SWOT matrix ดังนี้
2.1) แยกจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส และอุปสรรคตามประเภทหน้าที่ของกลุ่ม ในที่นี้ แยกเป็นการบริหารบุคคล การเงิน การผลิต และการตลาด
2.2) คัดเฉพาะจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส และอุปสรรคที่มีคะแนนสูง ซึ่งปัจจัยเหล่านี้เป็นปัจจัยที่มีความสำคัญ ส่วนจุดอ่อน จุดแข็งที่มีคะแนน ต่ำจะไม่นำมาพิจารณา แต่สามารถย้อนกลับไปพิจารณาปัจจัยที่มีคะแนน ต่ำได้
2.3) เรียงจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส และอุปสรรคตามลำดับคะแนนโดยจำแนกตามการบริหารบุคคล การเงิน การผลิต และการตลาด
2.4) สร้างตาราง matrix ของแต่ละประเภท โดยจุดแข็งและจุดอ่อนที่เรียงคะแนนไว้แล้วอยู่ในแนวนอน และโอกาสและอุปสรรคที่เรียงคะแนนไว้แล้วอยู่ในแนวตั้ง

ยังมีข้อมูลต่อ คราวหน้า
อยากได้เพิ่มเติม ติดต่อ k_krishawat@hotmail.com

คุณลักษณะ 7 ประการของกระบวนการวิเคราะห์ SWOT

คุณลักษณะ 7 ประการของกระบวนการวิเคราะห์ SWOT
1) การมีส่วนร่วมทุกระดับ
ผู้นำหลักเป็นผู้ที่มีอิทธิพลและมีส่วนร่วมสูงสุดในการกำหนดกลยุทธ์ของกลุ่ม ผู้นำหลักจะเป็นผู้คิดริเริ่มค้นหาปัจจัย ตัดสินใจตลอดจนสามารถเสนอกลยุทธ์ทางเลือกได้ ข้อสรุปดังกล่าวสอดคล้องกับงานของ Milliken and Vollrath (1991) , Wheelen Hunger (1992) และ Bell and Evert (1997) ที่ระบุว่า ผู้นำหลักขององค์กรจะเป็นบุคคลสำคัญที่สุดในการพัฒนากลยุทธ์และการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
ส่วนผู้นำระดับรอง เช่น สมาชิกคณะกรรมการบริหาร และพนักงานที่มีความรับผิดชอบงานสูง มีส่วนร่วมระดับกลาง มักเป็นฝ่ายฟังอภิปรายบางจุดที่ตนไม่เห็นด้วย ไม่ใคร่มีความคิดริเริ่ม แต่ร่วมการติดสินใจและเข้าร่วมตลอดกระบวนการวิเคราะห์ SWOT ถึงแม้ว่าผู้นำระดับรองะมีส่วนร่วมในระดับกลางแต่ก็มีผลดี 3 ประการ คือ 1) ทำให้ผู้นำระดับกลางทราบภาพรวมของงานของกลุ่มอย่างชัดเจน 2) มีส่วนร่วมตัดสินใจกำหนดทิศทางและกลยุทธ์ของกลุ่ม 3) ยังผลให้เกิดความเข้าใจร่วมของการทำงานเป็นทีม ซึ่งสอดคล้องกับ งานของ Piercy and Giles (1989) ที่ระบุว่า SWOT เป็นกลไกที่สร้างความเป็นเอกฉันท์ของทีมในเรื่องที่สำคัญๆ
นอกจานี้ กระบวนการวิเคราะห์ SWOT ยังเอื้อให้สมาชิกได้ซักถาม เสนอแนะ และมีส่วนร่วมจัดลำดับความสำคัญของกลยุทธ์ ซึ่งโดยปกติแล้วสมาชิกจะไม่มีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์การดำเนินการของกลุ่ม การมีส่วนร่วมดังกล่าวทำให้สมาชิกทราบถึงทิศทางและแผนงานของกลุ่ม
จึงสรุปได้ว่า กระบวนการวิเคราะห์ SWOT เอื้ออำนวยให้เกิดการมีส่วนร่วมของผู้นำและสมาชิกในการวางแผนกลยุทธ์ ซึ่งข้อสรุปนี้สอดคล้องกับงานของ Scott (1986) ที่ระบุว่า คุณค่าของ SWOT อยู่ที่ตัวกระบวนการซึ่งอำนวยให้เกิดการมีส่วนร่วมจากบุคคลทุกระดับขององค์กร
2) กระบวนการเรียนรู้
กระบวนการวิเคราะห์ SWOT เป็นเวทีการเรียนรู้ระหว่างผู้นำระดับต่าง ๆ 3 ลักษณะ คือ 1) ผู้นำหลักสามารถถ่ายทอดถ่ายข้อมูลสู่ผู้นำระดับกลาง 2) ผู้นำระดับกลางได้เรียนรู้ประสบการณ์จากผู้นำหลักและ 3) ผู้นำทุกระดับได้เรียนรู้ซึ่งกันและกัน
กระบวนการเรียนรู้เกิดจากการที่ผู้เข้าร่วม ต้องคิดอย่างจริงจังต้องเสนอความคิดของตนต่อกลุ่ม ต้องอภิปรายโต้แย้ง แลกเปลี่ยนความคิดเห็น และที่สำคัญต้องตัดสินใจเลือกทิศทางและกลยุทธ์ของกลุ่ม
จากขั้นตอนแต่ละขั้นตอนของกระบวนการวิเคราะห์ SWOT เอื้อให้ผู้เข้าร่วมได้เรียนรู้เรื่องหลัก 2 เรื่องคือ 1)ผู้เข้าร่วมเรียนรู้เรื่องของกลุ่มของตนเองได้กระจ่างขึ้น 2) กระบวนการวิเคราะห์ SWOT ยังเป็นเวทีการเรียนรู้เรื่องการวางแผนแบบทีมและเป็นระบบ ซึ่งเป็นเรื่องใหม่สำหรับสำหรับผู้เข้าร่วม แต่จากการเข้าร่วมการปฏิบัติจริงทำให้ผู้เข้าร่วมเกิดการเรียนรู้วิธีการวางแผน และเมื่อเสร็จสิ้นกระบวนการผู้เข้าร่วมจะได้แผนกลยุทธ์ที่มาจากการสร้างสรรค์ของเขาเอง
3) การใช้เหตุผล
กระบวนการวิเคราะห์ SWOT เป็นกระบวนการที่เป็นระบบซึ่งเอื้อให้เกิดการใช้เหตุผลในการคิดและตัดสินใจกำหนดกลยุทธ์ ในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการ ผู้เข้าร่วมต้องใช้ความคิดและอภิปรายถึงเหตุผลต่าง ๆ ในการติดสินใจ ซึ่งทำให้เกิดความรอบคอบในการกำหนดกลยุทธ์ หลายครั้งที่กลุ่มมีการโต้แย้งอภิปราย และแบ่งเป็นฝ่ายสนับสนุนและฝ่ายค้าน กระทั่งต้องใช้คะแนนเสียงเป็นตัวชี้ขาดการเลือกข้อสรุปหนึ่ง ๆ กระบวนการวิเคราะห์ SWOT จึงเป็นกระบวนการที่ต้องใช้เหตุผลในการตัดสินใจกำหนดกลยุทธ์ ซึ่งข้อสรุปนี้สอดคล้องกับงานของ Goodstein et al.(1993), และงานของ Amold et al.Z1994)
4) การใช้ข้อมูล
การใช้ข้อมูลเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งในกระบวนการวิเคราะห์ SWOT หรืออาจกล่าวได้ว่า ผู้เข้าร่วมจะต้องใช้ข้อมูลในการวางแผนกลยุทธ์หากผู้เข้าร่วมมีข้อมูลน้อยหรือไม่มี กลยุทธ์ที่ได้จะมีมีฐานของความจริงของกลุ่ม โอกาสที่จะกำหนดกลยุทธ์ผิดพลาดเป็นไปได้มาก
ข้อมูลที่ใช้กระบวนการวิเคราะห์ SWOT มาจาก 3 แหล่ง คือ 1) จากประสบการณ์การทำงานของผู้เข้าร่วม 2) จากผลการศึกษาวิเคราะห์องค์กร และ 3) จากแหล่งข้อมูลภายนอก เช่น วิทยากรที่เชิญมาให้ความรู้และเพิ่มเติมข้อมูลเป็นต้น
ข้อมูลที่นำมาใช้ในกระบวนการวิเคราะห์ SWOT นั้นต้องเป็นข้อมูลที่ถูกต้องโดยข้อมูลจากทั้งสามแหล่งจะตรวจสอบความถูก้องซึ่งกันและกัน ยิ่งไปกว่านั้น ข้อมูลนั้น ๆ ต้องเป็นข้อมูลที่มีความสำคัญต่อกลุ่มทั้งทางบวกและลบ ข้อมูลที่สำคัญและถูกต้องนี้ทำให้เกิดผลดีต่อ กระบวนการ SWOT 3 ประการ คือ 1) เอื้อให้เกิดการมองการณ์ไกลได้ดี 2) กำหนดภารกิจและวัตถุประสงค์สอดคล้องกับสถานการณ์ และ 3) ระบุจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาสและอุปสรรค ได้ใกล้เคียงกับความเป็นจริง
5) การกระตุ้นให้คิดและเปิดเผยประเด็นที่ซ่อนเร้น
กระบวนการวิเคราะห์ SWOT อำนวยให้เกิดการคิดวิเคราะห์สูงเพราะผู้เข้าร่วมจะเป็นศูนย์กลางของกระบวนการ ผู้เข้าร่วมจะเป็นผู้กระทำการต่าง ๆ ในแต่ละขั้นตอน หากผู้เข้าร่วมทำไม่ได้ในขั้นตอนใดก็ไม่สามารถข้ามไปได้ ดังนั้น กระบวนการวิเคราะห์ SWOT จังเป็นกระบวนการที่ต้องใช้ความคิด การวิเคราะห์ และการอภิปรายโต้เถียงเพื่อบรรลุถึงการตัดสินใจร่วมกัน
ด้วยเหตุแห่งการใช้ความคิดและการโต้แย้ง กระบวนการวิเคราะห์ SWOT จึงสร้างสรรค์ให้เกิดกาคิด การมอบและความเข้าใจแง่มุมใหม่โดยผู้เข้าร่วมอาจจะยังไม่เคยคิดหรือเห็นแง่มุมใหม่นี้มาก่อน ซึ่งก่อให้เกิดการเปิดเผยประเด็นที่ซ่อนเร้นของกลุ่มหรือคลี่คลายสถานการณ์ที่ซับซ้อนให้เห็นได้ชัดเจนขึ้น (ไม่ใช่เป็นประเด็นซ่อนเร้นโดยความตั้งใจของใคร แต่เป็นประเด็นซ่อนเร้นโดยสถานการณ์) ความชัดเจนดังกล่าวมีผลต่อการกำหนดกลยุทธ์ที่ถูกต้องยิ่งขึ้น
6) การเป็นเจ้าของและพันธสัญญา
จากการที่ผู้เข้าร่วมเป็นผู้คิด วิเคราะห์ ใช้เหตุผล อภิปรายแลกเปลี่ยน จนกระทั่งนำไปสู่การตัดสินใจของเขาเองในการกำหนดภารกิจ วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ของกลุ่ม กระบวนการวิเคราะห์ SWOT จึงช่วยสร้างให้ผู้เข้าร่วมเกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของแผนงานและเกิดความผูกพันต่อการนำแผนกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ
การเป็นเจ้าของที่สังเกตเห็นได้ชัดเจนประการหนึ่ง คือ การเอ่ยถึงแผนโดยใช้คำว่า “แผนของเรา” ของผู้เข้าร่วม
อย่างไรก็ดี การปฏิบัติตามแผนยังต้องขึ้นอยู่กับเงื่อนไข หรือมีตัวแปรบางอย่างที่อาจเกิดขึ้นได้ในอนาคต ซึ่งอาจทำให้ไม่สามารถปฏิบัติตามแผนนั้น ได้ ดังนั้น กระบวนการวิเคราะห์ SWOT จึงควรใช้อย่างต่อเนื่องเป็นประจำเพื่อให้เกิดการปรับแผนให้ทันต่อสถานการณ์และเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลง
ขั้นตอนกระบวนการวิเคราะห์ SWOT

การวิเคราะห์องค์กร
การประชุมปฏิบัติการครั้งที่ 1 : การวิเคราะห์ประเมิน
จุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส และอุปสรรค
1) การเตรียมตัวผู้เข้าร่วม
2) การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน – จุดอ่อนและจุดแข็ง
3) การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก – โอกาสและอุปสรรค
การประชุมปฏิบัติการครั้งที่ 2 : การสร้างกลยุทธ์ทางเลือก
1) การกำหนดภารกิจและวัตถุประสงค์ของกลุ่ม
2) การสร้างกลยุทธ์
การประชุมปฏิบัติการครั้งที่ 3 : การปรับปรุงและประเมิน
กลยุทธ์ทางเลือก
1) การจัดกระบวนการเสริมข้อมูล
2) การปรับปรุงกลยุทธ์ทางเลือก
3) การประเมินกลยุทธ์ทางเลือก
4) การจัดลำดับความสำคัญของกลยุทธ์

ขั้นตอนกระบวนการวิเคราะห์ SWOT : การประชุมปฏิบัติการ
การประชุมปฏิบัติการ SWOT ประยุกต์มาจากงานของ Flavel andf Williams (1996) และออกแบบให้สอดคล้องกับบริบทขององค์กรธุรกิจชุมชนซึ่งมีชาวบ้านเป็นเจ้าของกิจการ และมีกำดำเนินงานแบบสหกรณ์รูปแบบการประชุมจึงเน้นที่การปฏิบัติ โดยจำแนกการประชุมออกเป็น 3 ครั้ง ดังนี้
3.1 การประชุมปฏิบัติการครั้งที่ 1 : การวิเคราะห์ประเมินจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส และอุปสรรค
การประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1 เป็นการวิเคราะห์ประเมินจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส และข้อจำกัด ควรใช้เวลาประมาณ 2 วัน การประชุมปฏิบัติการประกอบด้วยขั้นตอนย่อย 3 ขั้นตอน
1) การเตรียมตัวผู้เข้าร่วม
ขั้นตอนนี้จะช่วยให้ผู้เข้าร่วมตระหนักถึงสภาวการณ์ปัจจุบันขององค์กรของตน ความจำเป็นที่จะต้องวางแผน และการกระตุ้นให้เกิดความพร้อมที่จะเข้าสู่กระบวนการวางแผน โดยมีวิธีการ ดังนี้
1.1) นำเสนอผลการศึกษาวิเคราะห์องค์กรในส่วน ภารกิจวัตถุประสงค์ ผลที่เกิดขึ้น และกลยุทธ์ที่ใช้ผ่านมาของกลุ่ม
1.2) ให้ผู้เข้าร่วมคิดค้นหาปัจจัยที่ทำให้เกิดผลเช่นนี้ โดยใช้เทคนิคการเขียนปัจจัยที่คิดได้ลงในกระดาษสีแผ่นเล็ก แล้วอธิบายความคิดนั้น ๆ ต่อกลุ่ม โดยดำเนินการเช่นนี้กับทุกคน จากนั้นจึงสรุปร่วม ในการนี้อาจให้ผู้เข้าร่วมเป็นผู้สรุป หรือผู้ดำเนินการเป็นผู้ สรุปก็ได้
1.3) เมื่อถึงตอนนี้ ผู้เข้าร่วมควรเข้าจาสถานการณ์ของกลุ่มว่ากลุ่มทำอะไรมาบ้าง ทำไมกลุ่มจึงทำอย่างนั้น และกลุ่มบรรลุวัตถุประสงค์มากน้อยเพียงใด อย่างไร จากความเข้าใจสถานการณ์ของกลุ่มดังกล่าวจะทำให้ผู้เข้าร่วมมีความพร้อมเข้าสู่การวางแผน
2) การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน – จุดอ่อน และจุดแข็ง
ขั้นตอนที่ 2 นี้เป็นการให้ผู้เข้าร่วมพิจารณาจุดอ่อนจุดแข็งจากการปฏิบัติงานของกลุ่ม โดยพิจารณาว่าอะไรบ้างที่กลุ่มทำได้ดี อะไรบ้างที่กลุ่มยังทำได้ไม่ดี โดยปฏิบัติตามลำดับขั้น ดังนี้
2.1) กระตุ้นให้ผู้เข้าร่วมคิดถึงการทำงานที่กลุ่มทำได้ดี ซึ่งจะเป็นจุดแข็งของกลุ่ม (ดูตัวอย่างจุดแข็ง ในบทที่ 6 กรณีศึกษา) แล้วเขียนจุดแข็งนั้น ๆ ในกระดาษสีโดยใช้กระดาษหนึ่งแผ่นต่อหนึ่งข้อ เช่น ใช้กระดาษสีเขียวสำหรับจุดแข็ง
2.2) ผู้เข้าร่วมแต่ละคนเสนอความคิดของตนตามข้อ 2.1 แล้วกระตุ้นผู้เข้าร่วมอภิปรายข้อเสนอนั้น ๆ เพื่อ ให้เกิดความเข้าใจและตัดสินใจว่า ข้อที่นำเสนอนั้นเป็นจุดแข็งจริงหรือไม่
2.3) ผู้ดำเนินการนำเสนอจุดแข็งซึ่งได้จากการศึกษาองค์กร (โดยใช้กระดาษสีเขียนเตรียมไว้ตามสีในข้อ 2.1) พร้อมทั้งให้กลุ่มตรวจสอบความถูกต้องและพิจารณาว่า เป็นจุดแข็งจริงหรือไม่
2.4) นำเอาจุดแข็งจากข้อ 2.2 และ 2.3 ซึ่งผู้เข้าร่วมพิจารณาว่า เป็นจุดแข็งจริงมาสรุปรวม และจัดทำเป็นรายการขุดจุดแข็ง

จุดแข็ง
1......................
2......................
3......................
4......................

2.5) ผู้เข้าร่วมให้น้ำหนักจุดแข็งแต่ละข้อ โดยพิจารณาจาก “เป็นจุดแข็งที่มีศักยภาพส่งผลกระทบต่อกลุ่ม (Potential impact)” และ “เป็นจุดแข็งที่มีความสำคัญเชิงเปรียบเทียบ (relative important)” โดยใช้เกณฑ์ปริมาณต่ำมาก ต่ำ กลาง สูง สูงมาก จากนั้นนำเอาเกณฑ์นี้มาคำนวณเป็นคะแนนโดยให้ค่า ต่ำมาก = 1, ต่ำ = 2 , กลาง = 3 , สูง = 4 , สูงมาก = 5 แล้วรวมเป็นคะแนนของแต่ละข้อ และให้ค่าเป็นเครื่องหมายบวก (+) ดังภาพ

2.6) ดำเนินการเช่นเดียวกันตั้งแต่ข้อ 2.1 – 2.5 ในการวิเคราะห์จุดอ่อน โดยพิจารณาจากการทำงานที่กลุ่มยังทำได้ไม่ดี (ดูตัวอย่างจุดอ่อนในบทที่ 6 กรณีศึกษา) สำหรับกระดาษสีให้ใช้สีต่างกัน เช่น ใช้สีฟ้าสำหรับจุดอ่อน ส่วนการให้น้ำหนักจุดอ่อนแต่ละข้อจะพิจารณาจาก “เป็นจุดอ่อนที่มีศักยภาพส่งผลกระทบต่อกลุ่ม (potential impact)” และ “เป็นจุดอ่อนที่มีความสำคัญเชิงเปรียบเทียบ (relative important)” เกณฑ์คะแนนยังคงใช้เกณฑ์เดิม แต่ให้ค่าเป็นเครื่องหมายลบ (-)

จุดอ่อน
1..............
2..............
3..............
4..............

เมื่อการประชุมปฏิบัติการครั้งที่ 1 เสร็จสิ้น จะเว้นระยะเวลาประมาณ 3-7 วัน เพื่อให้ผู้เข้าร่วมได้ผ่อนคลาย ขณะเดียวกันผู้ดำเนินการมีเวลาจัดการมีเวลาประมาณ 3-7 วัน เพื่อให้ผู้เข้าร่วมได้ผ่อนคลาย ขณะเดียวกันผู้ดำเนินการมีเวลาจัดการกับข้อมูล และเตรียมการแสดงข้อมูลต่าง ๆ เช่น ทำกราฟ แสดงน้ำหนักจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส และอุปสรรคของกลุ่ม

กระบวนการวิเคราะห์ SWOT

กระบวนการวิเคราะห์ SWOT
กลยุทธ์เป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นสำหรับองค์กรเพราะองค์กรใช้กลยุทธ์ในการทำงานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ของตน โดยกลยุทธ์ของแต่ละองค์กรจะถูกกำหนดตามธรรมชาติและลักษณะขององค์กรนั้น ๆ ทั้งนี้ องค์กรจะกำหนดกลยุทธ์ได้นั้นต้องรู้สถานภาพหรือสภาวะขององค์กรของตนเสียก่อน
นอกจากนี้ยังต้องมีกระบวนการกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมสำหรับตนเอง วิธีการและเทคนิคในการวิเคราะห์สภาวะขององค์กรและกระบวนการกำหนดกลยุทธ์มีหลายวิธีด้วยกัน หนึ่งในวิธีการเหล่านี้ คือกระบวนการวิเคราะห์ SWOT ซึ่งเป็นวิธีการที่รู้จักและใช้กันอย่างแพร่หลาย
1.1 ความหมายของ SWOT
SWOT เป็นคำย่อมาจากคำว่า Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats โดย
Strengths คือ จุดแข็ง หมายถึง ความสามารถและสถานการณ์ภายในองค์กรที่เป็นบวก ซึ่งองค์กรนำมาใช้เป็นประโยชน์ในการทำงานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ หรือหมายถึง การดำเนินงานภายในที่องค์กรทำได้ดี
Weaknesses คือ จุดอ่อน หมายถึง สถานการณ์ภายในองค์กรที่เป็นลบและด้อยความสามารถ ซึ่งองค์กรไม่สามารถนำมาใช้เป็นประโยชน์ในการทำงานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ หรือหมายถึง การดำเนินงานภายในที่องค์กรทำได้ไม่ดี
Opportunities คือ โอกาส หมายถึง ปัจจัยและสถานการณ์ภายนอกที่เอื้ออำนวยให้การทำงานขององค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ หรือหมายถึง สภาพแวดล้อมภายนอกที่เป็นประโยชน์ต่อการดำเนินการขององค์กร
Threats คืออุปสรรค หมายถึง ปัจจัยและสถานการณ์ภายนอกที่ขัดขวางการทำงานขององค์กรไม่ให้บรรลุวัตถุประสงค์ หรือหมายถึงสภาพแวดล้อมภายนอกที่เป็นปัญหาต่อองค์กร
บางครั้งการจำแนกโอกาสและอุปสรรคเป็นสิ่งที่ทำได้ยาก เพราะทั้งสองสิ่งนี้สามารถเปลี่ยนแปลงไป ซึ่งการเปลี่ยนแปลงอาจทำให้สถานการณ์ที่เคยเป็นโอกาสกลับกลายเป็นอุปสรรคได้ และในทางกลับกัน อุปสรรคอาจกลับกลายเป็นโอกาสได้เช่นกัน ด้วยเหตุนี้องค์กรมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ของตนให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์แวดล้อม
1.2 กรอบการวิเคราะห์ SWOT
ในการวิเคราะห์ SWOT การกำหนดเรื่อง หัวข้อ หรือประเด็น (Area) เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องคำนึงถึง เพราะว่า การกำหนดประเด็นทำให้การวิเคราะห์และประเมินจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส และอุปสรรคได้ถูกต้องโดยเฉพาะการกำหนดประเด็นหลัก (key area) ได้ถูกต้องจะทำให้การวิเคราะห์ถูกต้องยิ่งขึ้น
การกำหนดกรอบการวิเคราะห์ SWOT ใด ๆ ขึ้นอยู่กับลักษณะธุรกิจและธรรมชาติขององค์กรนั้น ๆ ในวงการธุรกิจเอกชนมีการคิดค้นกรอบการวิเคราะห์ SWOT ที่มีความหลากหลายรูปแบบ อาทิ
2
MacMillan(1986) เสนอ 5 ประเด็นสำหรับกรอบการวิเคราะห์ SWOT คือ 1)เอกลักษณ์ขององค์กร 2) ขอบเขตปัจจุบันของธุรกิจ 3) แนวโน้มสภาพแวดล้อมที่จะเป็นโอกาสและอุปสรรค 4) โครงสร้างของธุรกิจ และ 5)รูปแบบการเติบโตที่คาดหวัง
Goodstein et al (1993) เสนอ 5 ประเด็นที่ต้องวิเคราะห์ คือ 1)ความสำเร็จของแต่ละประเภทธุรกิจขององค์กรและทรัพยากรขององค์กรที่ยังไม่ถูกใช้ 2) ระบบติดตามประเมินผลสำหรับธุรกิจแต่ละประเภท 3) กลยุทธ์ขององค์กรในแง่ความคิดริเริ่ม การเผชิญกับความเสี่ยง และการขับเคี่ยวทางการแข่งขัน 4) โครงสร้างและระบบการบริหารขององค์กรที่เอื้ออำนวยต่อการปฏิบัติแผนกลยุทธ์ให้บรรลุเป้าหมาย และ 5) วัฒนธรรมองค์กรและวิธีการทำธุรกิจ
Piercy and Giles (1998) เสนอ 4 ประเด็น คือ 1)ความเฉพาะเจาะจงของตลาดผลิตภัณฑ์ 2) ความเฉพาะเจาะจงของกลุ่มลูกค้า 3) นโยบายราคาในตลาดที่เกี่ยวข้อง และ 4)การสื่อสารทางการตลาดสำหรับลูกค้าที่แตกต่างกัน และ Edwards (1994) เสนอปัจจัยภายนอก 9 ประการ คือ การเมือง , เศรษฐกิจ , นิเวศวิทยา , การแข่งขัน , กฎหมาย , โครงสร้าง พื้นฐาน , สังคม , เทคโนโลยี และประชากร
1.3 ปัญหาในการทำกระบวนการวิเคราะห์ SWOT
การวิเคราะห์ SWOT ขององค์การมีข้อที่ควรคำนึง 4 ประการ (Boseman et al., 1986) คือ
1) องค์กรต้องกำหนดก่อนว่า องค์กรต้องการที่จะทำอะไร
2) การวิเคราะห์โอกาสและอุปสรรคต้องกระทำในช่วงเวลาขณะนั้น
3) องค์กรต้องกำหนดปัจจัยหลัก (key success factors) ที่เกี่ยวกับการดำเนินงานให้ถูกต้อง
4) องค์กรต้องประเมินความสามารถของตนให้ถูกต้อง
นอกจากข้อที่ควรคำนึงแล้ว ยังมีปัญหาที่ควรระวัง (Goodstein et al., 1993) ดังนี้
1) การระบุจุดอ่อนต้องกระทำอย่างซื่อสัตย์ และบางครั้งจุดอ่อนเฉพาะอย่างเป็นของเฉพาะบุคคล
2) การาจัดการกับกลไกการป้องกันตนเองต้องกระทำอย่างรอบคอบ
3) แนวโน้มการขยายจุดแข็งที่เกินความเป็นจริง
4) ความใกล้ชิดกับสถานการณ์ทำให้มอง สถานการณ์ขององค์กรไม่ชัดเจน
5) การกำหนดบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการรวบรวมข้อมูลต้องระบุให้ชัดเจน
6) ข้อมูลไม่เพียงพอ และข้อมูลสิ่งแวดล้อม ภายนอกเบี่ยงเบนนอกจากนี้การเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมภายนอกอาจเป็นโอกาสหรืออุปสรรคก็ได้

พื้นฐานของการออกแบบ

พื้นฐานของการออกแบบ

การออกแบบผลิตภัณฑ์ เป็นการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ หรือสินค้าให้มี ความแปลกใหม่ สวยงาม สะดุดตา การออกแบบผลิตภัณฑ์ เป็นส่วนหนึ่งของการออกแบบอุตสาหกรรมโดยการออกแบบอุตสาหกรรม เป็นกระบวน การการวางแผน และพัฒนาผลิตภัณฑ์และระบบ ดังนั้น อีกส่วนหนึ่งของการออกแบบอุตสาหกรรมคือการออกแบบระบบอุตสาหกรรม ซึ่งเป็นบทบาทของผู้บริหาร อุตสาหกรรม พื้นฐานของการออกแบบมี 5 ประการดังนี้

1. ความซ้ำซ้อน (Repetition) ประกอบด้วยความซ้ำซ้อนของเส้น หรือรูปร่างในบริเวณขนาดใหญ่ของตัวแบบเช่นภาพพิมพ์สายฝนที่สาดซัดไปมาหรือภาพแสงที่สะท้อนขึ้นมาจากน้ำอย่างระยิบระยับ

2. ความกลมกลืน (Harmony) หรือความสมดุล (Balance) ปรากฏขึ้น ได้หลายทาง ซึ่งอาจเป็นทั้งความสมมาตร (สมดุล) หรือความไม่สมมาตร ไม่สมดุล) แต่ก็ยังน่าชื่นชมบริเวณที่มีขนาดเล็กอาจสมดุลกับบริเวณที่มีขนาดใหญ่ ถ้าบริเวณที่มีขนาดเล็กมีความสำคัญต่อสายตา(เนื่องจากการใช้สี) ที่ทำให้มีความ เท่าเทียมกับบริเวณที่มีขนาดใหญ่

3. ความตรงกันข้าม (Contrast)หรือความไม่สอดคล้อง(Discord) เป็นความตรงกันข้ามของ ความกลม กลืนกันสีแดงและสีส้มมีความกลมกลืนกันเนื่องจากสีส้มมีส่วนผสม ของสีแดงวงกลมและรูปไข่มีความกลมกลืนกันเนื่อง จากทั้งสอง ประกอบด้วยเส้นโค้งส่วนเส้นสั้นไม่กลมกลืนกับเส้นยาว เป็นความ ตรงกันข้าม

4. จังหวะ (Rhythm) และการเคลื่อนไหว (Movement) เกิดขึ้นจาก การทำให้เส้นพลิ้วไหวไปมา หรือการวางสิ่งที่เคลื่อนไหว ให้อยู่ตรงกันข้ามกับ สิ่งที่อยู่นิ่ง อย่างไรก็ตาม เส้นสั้นไม่กลมกลืนกับเส้นยาวเป็นความตรงกันข้าม

5. เอกภาพ (Unity) เกิดขึ้นเมื่อทุกองค์ประกอบในตัวแบบรวมกัน เป็นหนึ่งเดียว เอกภาพมีความคล้ายคลึงกับความสมดุล ตัวแบบมี ีเอกภาพ ถ้ามวล ของมันสมดุลกัน หรือถ้าแสงและเงาและสีสมดุลกัน แต่เอกภาพแตกต่างจากสมดุล ในกรณีนี้ หมายความว่าองค์ประกอบที่สมดุลทั้งหมดเหล่านี้ ผสมผสานกันอย่าง กลมกลืนเป็นหนึ่งเดียวในตัวแบบ

การออกแบบผลิตภัณฑ์

การออกแบบผลิตภัณฑ์

การออกแบบผลิตภัณฑ์ เป็นพื้นฐานที่สำคัญของการประกอบกิจการ เพราะการออกแบบจะส่งผลต่อการอยู่รอดของผู้ประกอบการ และเป็นตัวกำหนด แนวทางของการตลาด ในการเจาะกลุ่มเป้าหมายจะมีผลต่อวิธีการสั่งซื้อวัตถุดิบ รวมถึงการผลิต และการขนส่ง รวมถึงมีผลต่อเนื่องไปถึงสายสัมพันธ์กับผู้ขาย

ในการออกแบบผลิตภัณฑ์ ผู้ประกอบการควรมีความเข้าใจและ มีความชัดเจนในเรื่องต่อไปนี้

1) ส่วนประสมผลิตภัณฑ์
2) คุณภาพที่แตกต่าง (จะนำเสนอสินค้าหรือบริการ ให้เป็นที่น่าพอใจได้อย่างไร)
3) เครื่องหมายการค้าและตรายี่ห้อ (จะทำให้กลุ่มเป้าหมายจดจำ และชื่นชอบสินค้าหรือบริการที่นำเสนอได้อย่างไร)

ความหมายของการออกแบบ

ความหมายของการออกแบบ

มีผู้ให้คำนิยามของคำว่าการออกแบบไว้ดังนี้

การออกแบบ คือ กระบวนการสร้างสรรค์ประเภทหนึ่งของมนุษย์มีความสวยงามโดดเด่น โดยใช้องค์ประกอบของทฤษฏีต่างๆ และใช้วัสดุนานาชนิดเป็นวัตถุดิบในการสร้างสรรค์ผลงานเพื่อสนองความต้องการในการดำรงชีวิตประจำวันให้มีความสะดวกสบายขึ้น หรือเพื่อแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นทางกายภาพ หรือเพื่อพัฒนาวิถีชีวิตความเป็นอยู่ ของมนุษย์ให้มีคุณภาพสูงขึ้นกว่าเดิม การออกแบบ หมายถึง การรู้จักวางแผนเป็นขั้นตอน และรู้จักเลือกใช้วัสดุ และวิธีการทำ ให้สอดคล้องกับลักษณะรูปแบบและคุณสมบัติของวัสดุแต่ละชนิด ตามความคิดสร้างสรรค์
การออกแบบ หมายถึง การปรับปรุงผลงาน หรือสิ่งต่างๆ ที่มีอยู่แล้วให้เหมาะสม มีความแปลกใหม่เพิ่มขึ้น เช่น เก้าอี้นั่งที่ใช้มานานๆ เราสามารถปรับปรุง ให้เป็นรูปแบบใหม่ สวยงาม แปลกกว่าเดิม แต่ยังคงความสะดวกสบายในการใช้งาน เหมือนได้เดิมหรือดีกว่าเดิม เป็นต้น
การออกแบบ หมายถึง การรวบรวมหรือการจัดองค์ประกอบทั้งที่เป็น 2 มิติ และ3มิติเข้าด้วยกันอย่างมีหลักเกณฑ์โดยนำองค์ประกอบของการออกแบบมาคิด รวมกันและคำนึงถึง ประโยชน์ใช้สอย ความงามอันเป็นคุณลักษณะสำคัญของการออกแบบ การออกแบบเป็นศิลปะของมนุษย์ เกิดจากการสร้างค่านิยมทาง ความงามและสนองคุณประโยชน์ทางกายภาพให้แก่มนุษย์

เขตการค้าเสรีอาเซียน

เขตการค้าเสรีอาเซียน

ประเทศสมาชิก ASEAN
อาเซียน (ASEAN) คือสมาคมประชาชาติแห่งเอเซียตะวันออกเฉียงใต้ มีประเทศสมาชิกเดิม 6 ประเทศ ประกอบด้วย บรูไน อินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ ไทย และประเทศสมาชิกใหม่ 4 ประเทศ ประกอบด้วย เวียดนาม ลาว พม่า กัมพูชา

การให้สิทธิ CEPT
- ประเทศสมาชิกเดิม 6 ประเทศ จะลดภาษีนำเข้าในบัญชีรายการลดภาษีภายใต้ CEPT เหลืออัตราร้อยละ 0-5 ภายในปี 2546 และจะเป็น 0 ในปี 2553

- ประเทศสมาชิกใหม่ 4 ประเทศ จะลดภาษีนำเข้าในบัญชีรายการลดภาษีภายใต้ CEPT เหลืออัตราร้อยละ 0-5 โดยเวียดนาม ในปี 2549 ลาวและพม่า ในปี 2551 กัมพูชาในปี 2553 และจะเป็น 0 ในปี 2558

รายการสินค้าที่ได้รับสิทธิ CEPT

รายการสินค้าที่ได้รับสิทธิภายใต้ CEPT ครอบคลุมสินค้าทุกรายการ รวม
ทั้งสิ้น 105,123 รายการ ( 8 Degits)

- สินค้าที่ผลิตขึ้นโดยใช้วัตถุดิบของประเทศผู้ส่งออกทั้งหมด
- สินค้าที่ผลิตขึ้นโดยมิได้ใช้วัตถุดิบของประเทศสมาชิกผู้ส่งออกทั้งหมดแต่มีสัดส่วนของวัตถุดิบที่มีแหล่งกำเนิดจากประเทศสมาชิกอย่างน้อยร้อยละ 40 ของราคา F.O.B. ของสินค้านั้น จะถือว่ามีแหล่งกำเนิดจากประเทศสมาชิกอาเซียน

- หลักเกณฑ์กระบวนการผลิตที่ผ่านการแปรสภาพอย่างเพียงพอในประเทศสำหรับสินค้าสิ่งทอ แป้งสาลี ผลิตภัณฑ์ไม้ ผลิตภัณฑ์อลูมิเนียม เหล็กและเหล็กกล้า

ท่านสามารถหาข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับรายการสินค้าและอัตราภาษี
ได้ที่ http://www.aseansec.org/20937.htm

กฎว่าด้วยแหล่งกำเนิดสินค้า

- สินค้าที่ส่งออกจะต้องอยู่ในบัญชีรายการสินค้าลดภาษีของประเทศสมาชิกอาเซียนผู้นำเข้า

- สินค้าที่ส่งออกต้องมีคุณสมบัติถูกต้องตามกฎว่าด้วยแหล่งกำเนิด และหลักเกณฑ์การขนส่งโดยตรง

- จะต้องมีหนังสือรับรองแหล่งกำเนิดสินค้า แบบ ดี (Form D)

ท่านสามารถหาข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับกฎว่าด้วยแหล่งกำเนิดสินค้าของเขตการค้าเสรีอาเซียน ได้ที่ http://www.aseansec.org/12025.htm

เอกสารที่จำเป็นในการขอใช้สิทธิ CEPT

หนังสือรับรองแหล่งกำเนิดสินค้าแบบ ดี (Form D) ที่กรมการค้าต่างประเทศออกให้ไปแสดงต่อศุลกากรของประเทศผู้นำเข้า

กรมธรรม์ประกันภัยขนส่งสินค้าทางทะเล

กรมธรรม์ประกันภัยขนส่งสินค้าทางทะเล

กรมธรรม์ประกันภัยขนส่งสินค้าทางทะเลฉบับแรกถือกำเนิดในประเทศอังกฤษในปี ค.ศ.1775 โดยใช้ชื่อว่า “S.G.Form” ซึ่งถูกใช้ติดต่อกันมาเป็นเวลาอันยาวนานกว่า 200 ปี จนกระทั่งในปี ค.ศ.1982 จึงได้นำกรมธรรม์ที่ได้ปฎิรูปขึ้นใหม่มาใช้แทน “S.G.Form” จนถึงทุกวันนี้ และเป็นมาตรฐานสากลที่ผู้เกี่ยวข้องกับการค้าระหว่างประเทศสามารถเข้าใจในสิ่งเดียวกัน และมั่นใจว่าขอบเขตความคุ้มครอง ข้อกำหนดและเงื่อนไขต่างๆในกรมธรรม์จะถูกต้องและเหมาะสม และถือเป็น สัญญาต่างตอบแทนที่ผู้รับประกันภัยตกลงว่าจะจ่ายค่าสินไหมทดแทนให้แก่ผู้เอาประกัน หากว่าสินค้าที่เอาประกันไว้เกิดความเสียหายหรือสูญเสียระหว่างการขนส่ง โดยมีเบี้ยประกันเป็นค่าตอบแทน

ชนิดของกรมธรรม์ประกันภัยขนส่งสินค้าทางทะเล

กรมธรรม์เดี่ยว (Single Policy) เป็นกรมธรรม์ที่คุ้มครองสินค้าที่เอาประกันเฉพาะเที่ยวเรือที่ได้ทำประกันไว้
กรมธรรม์รายปี (Annual Policy) เป็นกรมธรรม์แบบเปิดกว้างที่ให้ความคุ้มครองภายในระยะเวลาที่เอาประกันเป็นรายปี ภายใต้เงื่อนไขต่างๆที่ผู้รับประกันกับผู้เอาประกันได้ตกลงกันไว้
กรมธรรม์เปิด (Open Policy) เป็นสัญญาประกันภัยที่ให้ความคุ้มครองที่กว้างขวางที่สุด มีลักษณะที่เปิดกว้างเช่นเดียวกับกรมธรรม์รายปี แต่ระยะเวลาที่เอาประกันระบุไว้เฉพาะวันเริ้มต้นความคุ้มครองเท่านั้น โดยไม่ระบุวันสิ้นสุดการเอาประกัน วันสิ้นสุดการเอาประกันสำหรับกรมธรรม์แบบเปิดโดยทั่วไปจะเป็น 30 วันหลังจากที่คู่สัญญาฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดบอกเลิกสัญญาเป็นลายลักษณ์อักษร
เมื่อมีการขนส่งสินค้าเกิดขึ้นผู้เอาประกันภัยจะต้องแจ้งรายลเอียดแห่งสินค้าที่เอาประกันภัยให้แก่ผู้รับประกันภัยเพื่อออกหนังสือรับรองการประกันภัยในสินค้าเที่ยวนั้นๆ โดยอ้างถึง open policy ที่ได้ทำไว้

เงื่อนไขความคุ้มครองของกรมธรรม์
เป็นรายละเอียดข้อตกลงเกี่ยวกับการคุ้มครองระหว่างผู้เอาประกันกับผู้รับประกัน มีรูปแบบที่เป็นมาตรฐานเดียวกันทั่วโลก ซึ่งจัดร่างขึ้นโดย Institute of London Underwriters เมื่อปี ค.ศ.1982 แบ่งออกเป็น 4 ประเภท เรียกว่าเงื่อนไขมาตรฐานสำหรับสินค้าทั่วไป ได้แก่
Institute cargo clauses (A) หรือ ICC(A)
Institute cargo clauses (B) หรือ ICC(B)
Institute cargo clauses (C) หรือ ICC(C)
Institute cargo clauses (AIR)

เงื่อนไขการชำระเงิน (Terms of payment)

เงื่อนไขการชำระเงิน (Terms of payment)

เงื่อนไขการชำระเงินเมื่อเห็น (at sight)
หมายถึง ผู้ซื้อ (buyer) จะต้องชำระเงินค่าสินค้าต่อธนาคารเมื่อเห็นตั๋วธนาคาร จึงจะส่งมอบตั๋วแลกเงินและเอกสารขนส่งให้ หากผู้ซื้อไม่ชำระเงินแล้วธนาคารก็จะไม่ส่งมอบเอกสารการขนส่งให้

คำว่า at sight นี้ ธนาคารจะตีความว่า ผู้ซื้อต้องมาติดต่อขอชำระเงินเพื่อรับเอกสารส่งออกภายใน 3 วัน นับจากวันที่ธนาคารแจ้งให้ทราบ แต่ในบางประเทศเงื่อนไขอาจจะแตกต่างออกไป เช่น การชำระภายใน 24 ชั่วโมงหลังจากเห็นตั๋ว เป็นต้น

สำหรับในประเทศของผู้ขายแล้ว เมื่อผู้ขายยื่นตั๋วประเภท at sight ตามแอลซีให้แก่ negotiating bank เพื่อการขายตั๋วแล้ว ถ้าหากเอกสารดังกล่าวถูกต้องตรงตามเงื่อนไขในแอลซี Negotiating Bank ก็จะรับซื้อเอกสารนั้นโดยจ่ายเงินให้แก่ผู้ขายทันทีและ negotiating bank จะส่งเอกสารดังกล่าวไปขอขึ้นเงินตราต่างประเทศคืนจาก opening bank ซึ่ง opening bank จะต้องชำระเงินทันทีหากเอกสารถูกต้องตามแอลซี และผู้ซื้อจะต้องชำระเงินทันทีที่เห็นตั๋ว จึงจะรับเอกสารจากธนาคารไปได้ดังกล่าวข้างต้น

เงื่อนไขการชำระเงินที่มีกำหนดระยะเวลา (Deferred Payment)
หมายความว่า ผู้ซื้อ (buyer) ไม่ต้องชำระเงินต่อผู้ขายทันทีที่เห็นตั๋ว แต่ให้ทำการรับรองตั๋วแลกเงิน (accept bill) เพื่อที่จะชำระเงินตามเวลาที่ตกลงกันไว้ในอนาคต

ประเภทต่างๆของเงื่อนไขการชำระเงินที่มีกำหนดเวลา (Deferred payment)

- 30,60,90 days after sight = ผู้ซื้อต้องชำระเงินค่าสินค้าภายใน 30 วันหรือ 60 วัน หรือ 90 วัน (เลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง) หลังจากวันที่เห็นตั๋ว (วันที่ยอมรับสภาพหนี้)

- 30,60,90 days after date = ผู้ซื้อต้องชำระเงินค่าสินค้าภายใน 30 วันหรือ 60 วัน หรือ 90 วัน (เลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง) หลังจากวันที่ออกตั๋วแลกเงิน (date of bill of exchange)

- 90,120,360 days after B/L day = ผู้ซื้อต้องชำระเงินค่าสินค้าภายใน 90 วันหรือ 120 วันหรือ 360 วัน หลังจากที่ออกใบตราส่งทางเรือ

- 2 months after airway bill = ผู้ซื้อต้องชำระเงินค่าสินค้าภายใน 2 เดือนนับจากวันที่ออกใบรับขนส่งทางอากาศ

- 30 days after goods pass Food and Drug Administration = ผู้ซื้อต้องชำระเงินค่าสินค้าภายใน 30 วันหลังจากที่วันสินค้าผ่านการตรวจสอบคุณภาพจากองค์การอาหารและยา

- 2 months after arrival goods = ผู้ซื้อต้องชำระเงินค่าสินค้าภายใน 2 เดือนหลังจากวันที่สินค้าปลายทาง

- 60 days after first = ผู้ซื้อต้องชำระค่าสินค้าภายใน 60 วันหลังจาก presentation วันที่ธนาคารยื่นเอกสารให้ครั้งแรก

- 60 days after customs clearance = ผู้ซื้อต้องชำระเงินค่าสินค้าภายใน 60วันหลังจากวันที่ทำพิธีศุลกากรรับสินค้าไปเรียบร้อยแล้ว

- 60 days after invoice date = ผู้ซื้อต้องชำระเงินค่าสินค้าภายใน 60 วันหลังจากวันที่ออกใบกำกับสินค้า

- 60 days after acceptance = ผู้ซื้อต้องชำระเงินค่าสินค้าภายใน 60 วันหลังจากวันที่เซ็นรับรองตั๋วแลกเงิน

- 60 days after on-board date = ผู้ซื้อต้องชำระเงินค่าสินค้าภายใน 60 วันหลังจากวันที่บรรทุกสินค้าลงสู่ระวางเรือ

รูปแบบการว่าจ้างขนส่งทางทะเล

รูปแบบการว่าจ้างขนส่งทางทะเล

รูปแบบการว่าจ้างขนส่งสินค้าทางทะเล
1. แบบ Liner Term เป็นการว่าจ้างขนส่งสินค้าโดยเรือที่มีตารางเดินเรือที่วิ่งประจำเส้นทาง ประกอบด้วยเรือ 3 แบบ
- Conventional vessel คือ เรือสินค้าอเนกประสงค์แบบดั้งเดิม ทำการขนส่งสินค้าโดยการบรรทุกสินค้าลงในระวางเรือใหญ่ ส่วนใหญ่ใช้ในการขนสินค้าแบบเทกอง (Bulk Cargo) มักมีเส้นทางเดินเรือจากเมืองท่าต้นทางถึงเมืองท่าปลายทาง (End to End)
- Container vessel คือ เรือสินค้าที่ทำการขนส่งโดยระบบตู้คอนเทนเนอร์ มักมีเส้นทางเดินเรือแบบเครือข่าย (network service) หรือเส้นทางเดินเรือแบบรอบโลก (round the world service) โดยใช้เรือแม่ขนาดใหญ่ (mother vessel) วิ่งให้บริการเฉพาะเมืองท่าหลักไปยังเมืองท่ารองหรือเมืองท่าปลายทาง เช่น ท่าเรือกรุงเทพ ท่าเรือน้ำลึกแหลมฉบัง
- Semi Container vessel คือ เรือที่มีรูปแบบการขนส่งผสมผสานระหว่างเรือ Conventional กับเรือ Container เป็นเรือสินค้าที่สามารถบบรทุกสินค้าลงในระวางส่วนหนึ่งและมีพื้นที่บนเรือที่จะวางตู้คอนเทนเนอร์ได้อีกส่วนหนึ่ง มักมีเส้นทางเดินเรือจากท่าต้นทางถึงท่าปลายทาง

2. แบบ Charter Term เป็นการว่าจ้างขนส่งสินค้าโดยเรือที่เช่าเหมาลำ เป็นเรือที่ไม่มีตารางเดินเรือและเส้นทางประจำ แบ่งได้ 4 แบบด้วยันคือ
- Voyage charter เป็นการเช่าเหมาเรือแบบเที่ยวเดียวเพื่อขนส่งสินค้าที่กำหนด ส่วนใหญ่เป็นการเช่าเหมาเรือทั้งลำ เพื่อส่งสินค้าท่าเรือหนึ่งไปยังอีกท่าเรือหนึ่ง ค่าใช้จ่ายในการเดินเรือเป็นภาระของเจ้าของเรือที่จะต้องรับผิดชอบ ซึ่งเป็นไปตามข้อตกลงในสัญญาเช่าเหมาเรือที่ได้ทำกันไว้ระหว่างเจ้าของเรือกับผู้เช่า
- Time charter เป็นเช่าเหมาเรือแบบระยะเวลา ผู้เช่าเรือจะได้สิทธิ์ในการใช้เรือในช่วงระยะเวลาหนึ่ง เจ้าของเรือมีหน้าที่ที่จะต้องทำให้เรืออยู่ในสภาพที่จะใช้งานได้เท่านั้น ส่วนค่าใช้จ่ายในการเดินเรือตามที่ได้ตกลงกันไว้ในสัญญาเช่าเหมาเรือจะตกเป็นภาระขอองผู้เช่าเรือที่จะต้องรับผิดชอบ
- Bareboat charter เป็นการเช่าเหมาเรือเฉพาะตัวเรือเปล่าๆ ไม่รวมลูกเรือ มักเป็นการเช่าเหมาเรือในระยะเวลาที่ยาวนาน เจ้าของเรือจะรับภาณะฑาะการหาเรือมาให้แก่เช่าเรือ ส่วนค่าใช้จ่ายในการเดินเรือตลอดจนการทำให้เรือสามารถปฎิบัติงานได้เป็นภาระของผู้เช่าเรือ

การชำระเงินค่าสินค้า

การชำระเงินค่าสินค้า

การชำระเงินค่าสินค้า
เมื่อมีการซื้อขายสินค้าในธุรกรรมระหว่างประเทศเกิดขึ้น การชำระเงินค่าสินค้าที่ผู้ซื้ออยู่ในประเทศหนึ่ง และผู้ขายอยู่ในอีกประเทศหนึ่ง สามารถกระทำได้หลายวิธีดังนี้

1. การชำระโดยตรงด้วยการโอนเงิน
ผู้ซื้อชำระเงินค่าสินค้าให้แก่ผู้ขายด้วยการโอนเงินก่อนการส่งมอบสินค้า (T/T) การซื้อขายในเทอมนี้ผู้ซื้อจะเสียเปรียบหากผู้ขายไม่ส่งสินค้าให้ ในภายหลัง หากจะใช้เทอมนี้ผู้ซื้อและผู้ขายต้องเป็นทำธุรกิจร่วมกันมานาน เพราะใช้ความไว้เนื้อเชื่อใจเป็นพิ้นฐานในการรับประกัน
.
2. การชำระโดยผ่านธนาคาร
ในธุรกิจระหว่างประเทศ การชำระเงินที่ได้รับความนิยมสูงสุด คือ ชำระเงินผ่านธนาคาร ซึ่งมี 4 ประเภทดังนี้

• การชำระเงินด้วย Letter of credit (L/C)
• การชำระเงินโดยวิธีเรียกเก็บจากธนาคาร (Bill for collection)
• การชำระเงินแบบ Open Account
• การชำระเงินแบบ Consignment

1.1 การชำระเงินด้วย Letter of credit
เป็นการชำระเงินค่าสินค้าผ่านธนาคาร เพราะเป็นหลักประกันว่าผู้ขายจะได้รับเงินค่าสินค้าเมื่อมีการส่งมอบสินค้าลงเรือหรือยานพาหนะขนส่งตามแต่ที่ได้ตกลงไว้ และผู้ซื้อสินค้าจะได้รับสินค้าเมื่อจ่ายเงินค่าสินค้า

L/C เป็นตราสารทางการค้าซึ่งออกโดยธนาคารพาณิชย์จามคำสั่งของผู้ซื้อ (applicant) ซึ่งเป็นลูกค้าของธนาคารในประเทศหนึ่ง เพื่อส่งไปให้แก่ผู้รับประโยชน์ (beneficiary) ซึ่งเป็นผู้ขายในอีกประเทศหนึ่ง โดยส่งผ่านธนาคารผู้รับแอลซีในประเทศของผู้ขาย (advising bank) ตราสารนี้เป็นคำรับรองหรือสัญญาของธนาคารผู้เปิดแอลซีว่าจะจ่ายเงินเงินตามที่ระบุไว้ในแอลซีให้แก่ผู้ขายสินค้า เมื่อผู้ขายสินค้าส่งมอบสินค้า และได้แสดงเอกสารให้แก่ธนาคารผู้รับซื้อเอกสารและตั๋วเงิน (negotiating bank) ได้ครบถ้สนถูกต้องตามที่ระบุไว้ในแอลซี ตลอดจนเงื่อนไขต่างๆและระยะเวลาที่กำหนดในแอลซีด้วย

ข้อควรรู้
- เงื่อนไขต่างๆในแอลซีจะใช้ควบคุมได้เฉพาะความถูกต้องของเอกสารเท่านั้น ไม่สามารถควบคุมตัวสินค้าได้
- ในส่วนคุณภาพของสินค้า หากผู้ซื้อไม่แน่ใจว่าผู้ขายจะเชื่อถือได้หรือไม่ ผู้ซื้อสามารถแต่งตั้งบริษัทตัวแทนผู้ตรวจสินค้าโพ้นทะเล (independent surveyor) ในการตรวจสอบคุณภาพสินค้าและออกหนังสือรับรองการตรวจสอบให้ ดังนั้นต้องระบุในแอลซีด้วยว่า ผู้ขายจะต้องแนบหนังสือรับรองการตรวจสอบสินค้า (inspection certificate) ที่ออกให้โดยตัวแทนของผู้ซื้อแนบไปกับเอกสารขึ้นเงินที่ผู้ขายนำส่งธนาคารด้วย

2.2 ประเภทของ Letter of credit
แอลซีที่ใช้ในการซื้อขายสินค้าระหว่างประเทศมี 2 ประเภท คือ
1. แอลซีที่เพิกถอนได้ (Revocable Letter of credit) เมื่อผู้ซื้อขอเปิดแอลซีไปให้แก่ผู้ขายในต่างประเทศแล้ว ผู้ซื้อหรือธนาคารจะแจ้งยกเลิกเสียเมื่อไหร่ก็ได้ โดยไม่ต้องได้รับความยินยอมจากผู้ขาย ดังนั้นจึงไม่มีนิยมนำมาใช้ในการซื้อขายระหว่างประเทศ

2. แอลซีที่เพิกถอนไม่ได้ (Irrevocable Letter of credit) เมื่อธนาคารของผู้ซื้อเปิดแอลซีไปแล้ว ธนาคารและผู้ซื้อไม่สามารถยกเลิกแอลซีได้ อย่างไรก็ตามแอลซีที่ไม่ได้ระบุว่าเป็นแอลซีที่เพิกถอนได้ ในทางปฎิบัติจะถือว่าเป็นแอลซีที่เพิกถอนไม่ได้

3.3 ชนิดของ Letter of credit
1. Fix L/C คือ แอลซีที่กำหนดแน่นอนทั้งวงเงินและอายุของแอลซี เมื่อครบกำหนดอายุของแอลซีแล้วหรือผู้ขายได้ส่งสินค้าตามวงเงินแอลซีครบถ้วนแล้วจะใช้ในการส่งสินค้าหรือขอรับเงินจากธนาคารอีกไม่ได้

2. Straight Documentary L/C คือ แอลซีที่ธนาคารผู้เปิดแอลซีรับรองว่าจะจ่ายเงินให้แก่ผู้ขายสินค้า เมื่อผู้ขายสินค้าส่งเอกสารไปให้แก่ธนาคารผู้เปิดแอลซีโดยตรงเท่านั้น แอลซีชนิดนี้ถึงแม้ผู้ขายจะเตรียมเอกสารถูกต้องทั้งหมดแต่ส่งเอกสารผ่านธนาคารของผู้ขายหรือธนาคารอื่นๆไปยังธนาคารผู้เปิดแอลซี ดังนั้นธนาคารผู้เปิดแอลซีจะไม่จ่ายเงินให้

3. Negotiation Documentary L/C คือ แอลซีที่ธนาคารผู้เปิดแอลซีกำหนดให้ผู้ขายสินค้านำตั๋วเงินพร้อมเอกสารประกอบตามที่กำหนดในแอลซีไปขึ้นเงินค่าสินค้ากับธนาคาร ซึ่งแบ่งตามลักษณะการกำหนดธนาคารที่รับซื้อตั๋วเป็น 2 ประเภทดังนี้
- Restricted L/C คือ ธนาคารผู้เปิดแอลซีกำหนดชื่อธนาคารที่จะขึ้นเงืนได้เป็นการเฉพาะเจาะจง
- Unrestricted L/C คือ ธนาคารผู้เปิดแอลซีไม่ได้กำหนดชื่อของธนาคารที่จะขึ้นเงินได้ ดังนั้นผู้ขายสามารถนำตั๋วไปขึ้นเงินกับธนาคารใดๆก็ได้

4. Revolving L/C คือ แอลซีที่เมื่อใช้แล้วสามารถนำกลับมาใช้ใหม่ได้อีกหรือใช้หมุนเวียนได้ ผู้ซื้อต้องการให้ผู้ขายใช้ขึ้นเงินในการส่งสินค้าได้เรื่อยๆโดยที่ผู้ซื้อไม่ต้องเปิดแอลซีใหม่หรือไม่ต้องมีคำขอแก้ไขเพิ่มจำนวนเงินใหม่ (amendment)โดยไม่ต้องเสียค่าธรรมเนียมเปิดแอลซีเป็นจำนวนมาก แอลซีชนิดนี้จะเป็นแอลซีใบเล็กๆที่ใช้แทนใบใหญ่ๆที่เปิดเพียงครั้งเดียวแล้วทยอยส่งของเรื่อยๆในช่วงระยะเวลาที่ยาวนาน จึงเหมาะสำหรับการซื้อขายที่ทำกันเป็นประจำ และเป็นสินค้าชนิดเดียวกันที่ซื้อขายเป็นจำนวนมาก ดังนั้นแอลซีนี้จะกำหนดจำนวนเงินที่มากพอสำหรับการส่งออกและขึ้นเงินในแต่ละครั้งของผู้ขายจนกว่าจะหมดอายุของแอลซีหรือจนกว่าจะหยุดการส่งสินค้า

การเปิด revolving L/C มี 2 แบบ คือ
- Automactic revolving L/C เป็นแอลซีที่ใช้งานต่อได้ทันที
- Controlled revolving L/C เป็นแอลซีที่ต้องขออนุญาติหรือคำยินยอมจากผู้ซื้อก่อน ผู้ขายจึงจะนำไปใช้งานได้อีก

ข้อควรรู้
- หากผู้ขายส่งสินค้าไม่ครบ อาจกำหนดให้นำสินค้าส่วนที่เหลือไปรวมกับการส่งของในครั้งถัดไปเรียกว่า Accumulative Revolving L/C ถ้าไม่อนุญาตให้นำสินค้าส่วนที่เหลือไปรวมกับการส่งสินค้าครั้งถัดไป เรียกว่า Non-
Accumulative Revolving L/C

5. Transferable L/C คือ แอลซีที่สามารถโอนต่อให้บุคคลอื่นได้ไม่ว่าบุคคลอื่นนั้นจะอยู่ในประเทศเดียวกันต่างประเทศก็ได้ และโอนให้บุคคลอื่นเพียงรายเดียวหรือหลายรายก็ได้ แต่จะโอนได้เพียงทอดเดียว ผู้รับประโยชน์ (beneficiary) ที่ได้รับโอนมาจะโอนต่อไปให้บุคคลอื่นอีกทอดหนึ่งไม่ได้ และผู้โอนไม่สามารถเพิ่มเงื่อนไขที่นอกเหนือจากแอลซีที่ได้รับมาจากต่างประเทศ ยกเว้นจำนวนเงินหรือราคา ระยะเวลาการส่งมอบสินค้า การส่งเอกสาร การหมดอายุของแอลซี โดยจะเป็นการโอนทั้งหมดหรือเพียงบางส่วน แต่จำนวนเงินที่โอนต้องไม่เกินไปกว่าที่ระบุในแอลซี

6. Back to Back L/C คือ การเปิดแอลซีภายในประเทศ โดยอาศัยหลักประกันแอลซีที่เปิดมาจากต่างประเทศ เพราะ ผู้ขายได้รับแอลซีจากต่างประเทศแต่ไม่มีสินค้าเป็นของตนเอง จึงใช้แอลซีชนิดนี้สั่งซื้อสินค้าจากผู้ผลิตในประเทศเดียวกัน เพื่อให้ผู้ผลิตส่งสินค้าไปนอกราชอาณาจักรแทน ดังนั้นเงื่อนไขต่างๆในแอลซีฉบับที่สองที่เปิดให้ผู้ผลิตจึงยึดตามแอลซีฉบับแรก ยกเว้นราคาสินค้าเท่านั้นที่มีราคาต่ำกว่าแอลซีฉบับแรก เมื่อมีการส่งมอบสินค้าผู้ผลิตจะนำเอกสารไปขึ้นเงินที่ธนาคารของผู้ขาย ผู้ขายจะนำเอกสารต่างๆพร้อมตั๋วขึ้นเงินของผู้ขายไปยื่นต่อธนาคาร ธนาคารจะทำการ negotiate L/C ทั้งสองฉบับพร้อมกัน โดยนำเงินที่ได้จากแอลซีฉบับแรกไปชำระค่าสินค้าให้แก่ผู้ผลิตจามแอลซีฉบับที่สอง และนำส่วนต่างค่าสินค้าที่ได้เข้าบัญชีของผู้ขาย

7. Red Clause L/C คือ แอลซีที่ผู้ซื้อเปิดให้ผู้ขาย โดยอนุญาติให้ผู้ขายรับเงินค่าสินค้าบางส่วนหรือทั้งหมดไปก่อนการส่งสินค้า เมื่อผู้ขายรับเงินค่าสินค้าล่วงหน้าไปแล้ว ธนาคารผู้รับแอลซี (advising bank) จะส่งเอกสารการจ่ายเงินไปเรียกเก็บค่าสินค้าจากผู้ขายในทันที ส่วนเอกสารการส่งออกจะส่งตามไปภายหลังจากที่ผู้ขายได้ส่งออกสินค้าและนำเอกสารมามอบต่อธนาคารแล้ว แอลซีชนิดนี้ถือเป็นสินเชื่อที่ผู้ซื้อให้แก่ผู้ส่งออก ดังนั้นผู้ซื้อต้องมีความไว้วางใจในผู้ขายเป็นอย่างมาก โดยผู้ขายต้องจ่ายดอกเบี้ยและไม่ต้องจ่ายดอกเบี้ยขึ้นอยู่กัยข้อตกลง

8. Stand by L/C คือ แอลซีที่ใช้ในการค้ำประกันค่าสินค้าหรือบริการ ค้ำประกันเงินกู้ ค้ำประกันการออก Letter of Guarantee

9. Domestic L/C or Local L/C คือ แอลซีที่ผู้ซื้อสินค้าเปิดให้แก่ผู้ขายที่อยู่ในประเทศเดียวกัน ซึ่งเป็นการซื่อสินค้าภายในประเทศหรือส่งออกไปยังต่างประเทศก็ได้ สกุลเงินที่ใช้เป็นสกุลเงินท้องถิ่น

4.4 ความน่าเชื่อถือของ Letter of credit
ผู้ขายจะแน่ใจได้อย่างไรว่าแอลซีที่เปิดมาจากผู้ซื้อมีความน่าเชื่อถือเพียงไร ดังนั้นธนาคารจึงมีส่วนสำคัญในการที่จะเพิ่มคำรับรองว่าจะจ่ายค่าสินค้าให้แก่ผู้ขาย เมื่อมีการซื้อขายครั้งแรก ผู้ขายอาจร้องขอให้ผู้ซื้อเปิดแอลซีที่เพิ่มคำรับรองว่าจะรับซื้อตั๋วของธนาคารผู้รับแอลซี เพื่อเป็นหลักประกันในการที่จะได้รับการชำระค่าสินค้าจากธนาคารผู้รับแอลซีที่อยู่ในประเทศของผู้ขาย แอลซีที่ใช้ในการชำระค่าสินค้าสามารถจำแนกความน่าเชื่อถือได้ 2 แบบ คือ

1. แอลซีที่ไม่มีการเพิ่มคำรับรองว่าจะรับซื้อตั๋ว (Letter of credit without adding confirmation) คือ แอลซีที่ธนาคารผู้เปิดแอลซีไม่ได้ร้องขอให้ธนาคารตัวแทนผู้รับแอลซีเพิ่มคำรับรองให้ผู้ขายว่าจะเข้าร่วมผูกพันในการชำระค่าสินค้าร่วมกับธนาคารผู้เปิดแอลซี ดังนั้นธนาคารผู้รับแอลซีจะดำเนินการเพิ่มคำรับรองดังกล่าวโดยพลการให้แก่ผู้ขายไม่ได้

2. แอลซีที่มีการเพิ่มคำรับรองว่าจะรับซื้อตั๋ว (Letter of credit with adding confirmation) คือ แอลซีที่ธนาคารผู้เปิดแอลซีได้ร้องขอให้ธนาคารตัวแทนผู้รับแอลซีเพิ่มคำรับรองให้ผู้ขายว่าจะเข้าร่วมผูกพันในการชำระค่าสินค้าร่วมกับธนาคารผู้เปิดแอลซี ทำให้ผู้ขายมั่นใจว่าจะได้รับการชำระค่าสินค้าจากธนาคารที่ยืนยันแอลซี ไม่ว่าจะมีอะไรเกิดขึ้นกับธนาคารผู้เปิดแอลซีหรือประเทศของธนาคารผู้เปิดแอลซีก็ตาม

ข้อความที่พบเสมอในแอลซีที่เพิ่มคำรับรอง คือ This credit is confirmed by us and we undertake that all documents presented in accordance with the terms and conditions of this credit will be honored by us.

ข้อควรรู้
- ธนาคารผู้รับแอลซีจะเพิ่มคำรับรองให้แก่ผู้ขายหรือไม่ก็ได้
- หากธนาคารผู้รับแอลซีไม่เพิ่มคำรับรองให้แก่ผู้ขาย ผู้ขายจะร้องขอให้ธนาคารผู้รับแอลซีจัดหาธนาคารอื่นมาเพิ่มคำรับรองให้ก็สามารถกระทำได้
- แอลซีที่ได้รับการยืนยันเรียกว่า Confirmed L/C ส่วนธนาคารที่ยืนยันเรียกว่า Confirming Bank
- ค่าใช้จ่ายในการ confirm L/C โดยปรกติจะเป็นของผู้ขาย ซึ่งธนาคารอาจเรียกเก็บในอัตราที่สูงมากขึ้นอยู่กับฐานะทางการเงินของประเทศและฐานะของธนาคารผู้เปิดแอลซี
- แอลซีที่ได้รับการยืนยันแล้ว หากมีคำขอแก้ไขเพิ่มเติม (amendment) มาจากผู้ซื้อ มิได้หมายความว่าคำขอแก้ไขเพิ่มเติมนั้นจะได้รับการยืนยันด้วย

5.5 แนวทางปฎิบัติโดยสากลของ Letter of credit (UCP500)UCP500 เป็นบทบัญญัติเกี่ยวกับประเพณีและพิธีการที่เกี่ยวกับแอลซีที่มีเอกสารประกอบ (The uniforms custom & practice for documentary credits,1993 revision, ICC publication no.500) ที่บัญญติขึ้นโดยสภาหอการค้าระหว่างประเทศ (International Chamber of Commerce) หรือเรียกย่อว่า I.C.C. เป็นบทบัญญัติที่ธนาคารพาณิชย์ทุกแห่งจะต้องปฎิบัติเป็นมาตรฐานที่เหมือนกันหมดทั่วโลก และถือเป็นส่วนหนึ่งในสัญญาที่ผู้ซื้อและผู้ขายและธนาคารทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องจะต้องปฎิบัติตามและมีผลผูกมัดในการซื้อขายที่กระทำโดยแอลซีนั้นๆ

ข้อความที่พบในแอลซีเกี่ยวกับการระบุให้มีผลบังคับใช้ “ประเพณีและพิธีการเกี่ยวกับแอลซีที่มีเอกสารประกอบ” คือ Subject to uniform customs & practice for documentary credit,international chamber of commerce publication no.500 หรือ Subject to UCP500 หรือ Subject to UCP 1993 revision, ICC publication No.500

3. การชำระเงินโดยวิธีการเรียกเก็บผ่านธนาคาร (Bill for collection)เป็นการเรียกเก็บเงินค่าสินค้าผ่านธนาคาร โดยยึดถือข้อปฎิบัติตามระเบียบข้อบังคับเกี่ยวกับตั๋วเรียกเก็บฉบับที่ 522 ปี ค.ศ.1955 (URC522) ของสภาหอการค้านานาชาติ แบ่งได้เป็น 2 ชนิดดังนี้

1. D/P (Document Against Payment)b> คือ ผู้ขายส่งเอกสารไปเรียกเก็บเงินค่าสินค้าที่ส่งไปให้ผู้ซื้อผ่านธนาคารของผู้ขายไปยังธนาคารตัวแทนในประเทศของผู้ซื้อ เพื่อเรียกเก็บค่าสินค้าก่อนการส่งมอบเอกสาร ซึ่งมี 2 แบบ คือ
- D/P sight คือ ผู้ซื้อจะต้องชำระค่าสินค้าก่อนจึงจะรับเอกสารจากธนาคารไปออกของได้
- D/P term คือ ผู้ซื้อต้องชำระค่าสินค้าภายในเวลาที่กำหนดในตั๋วก่อน จึงจะรับเอกสารจากธนาคารไปออกของได้ เช่น 30 วันหรือ 90 วัน

2. D/A (Document Against Acceptance)b> คือ ผู้ขายส่งเอกสารไปให้ผู้ซื้อผ่านธนาคารของผู้ขายไปยังธนาคารตัวแทนในประเทศของผู้ซื้อ เพื่อให้ผู้ซื้อนำเอกสารจากธนาคารไปออกของก่อนการชำระเงิน โดยเทอมนี้ต้องกำหนดจำนวนวันจ่ายเงินด้วย เช่น 30 วันหรือ 120 วัน

3. การชำระค่าสินค้าโดยวิธี Open Account
เป็นการที่ผู้ขายและผู้ซื้อตกลงซื้อขายกันโดยตรง โดยผู้ขายจะส่งสินค้าไปให้แก่ผู้ซื้อก่อน เมื่อผู้ซื้อได้รับสินค้าแล้วจึงไปติดต่อธนาคารเพื่อโอนเงินค่าสินค้าให้ผู้ขายตามระยะเวลาที่กำหนด เช่น 30 วันหรือ 60 วัน หลังจากที่ได้รับสินค้าหรือเห็นเอกสารตามแต่จะตกลงกัน ซึ่งเป็นการโอนทาง T/T Remittance หรือตั๋วเงิน การวื้อขายด้วยวิธีนี้ผู้ขายเป็นฝ่ายเสียเปรียบเพราะไม่มีหลักประกันว่าผู้ซื้อจะชำระค่าสินค้าให้แก่ผู้ขาย ธนาคารเข้ามาเกี่ยวข้องเมื่อมีการโอนเงินเท่านั้น


หากมีคำแนะนำหรือติชม กรุณาติดต่อได้ที่
แผนกบริหารนำเข้าและส่งออก ฝ่ายสนับสนุนธุรกิจ สำนักจัดซื้อเครือ

การซื้อขาย กับการตกลง ซื้อสินค้า

การขนส่งสินค้า

การขนส่งสินค้าเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดของการทำธุรกรรมการค้าระหว่างประเทศ โดยทั่วเป็นการขนส่งสินค้าจากประเทศหนึ่งไปยังอีกปะเทศหนึ่ง การขนส่งสินค้านี้สามารถกระทำได้ทั้งทางบก ทางน้ำ และทางอากาศ หัวข้อที่สำคัญ เกี่ยวกับการขนส่งสินค้า มีดังนี้

1 ข้อกำหนดในการส่งมอบสินค้า (INCOTERM 1990 & 2000)
Incoterm (International Commercial Terms) เป็นข้อกำหนดการส่งมอบสินค้า (International Chamber of
Commerce) Inco Term 1990 เป็นฉบับที่ประกาศใช้ในปี ค.ศ. 1990 ส่วน Inco Term 2000 เป็นฉบับที่แก้ไขเพิ่มเติมในบางส่วนที่เป็นปัญหาอยู่ของ Inco Term 1990 และประกาศใช้ในปี ค.ศ. 2000 เพื่อให้คู่ค้าแต่ละฝ่ายทราบถึงขอบเขตความรับผิดชอบ ภาระหน้าที่ ค่าใช้จ่ายในการขนส่งสินค้า และความเสี่ยงต่ออุบัติภัยการขนส่งสินค้าจากผู้ขายไปยังผู้ซื้อ ข้อกำหนดอันเป็นสากลนี้ช่วยให้ ผู้ซื้อและผู้ขายที่อยู่ในประเทศที่ต่างกัน มีภาษาและวัฒนธรรมทางการค้าที่ต่างกัน สามารถเข้าใจตรงกันในเงื่อนไขการส่งมอบสินค้าได้

ข้อกำหนด INCO TERM 1990 ที่สภาหอการค้านานาชาติกำหนดขึ้นมี 13รูปแบบ ส่วนข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลงใหม่ตาม Inco Term 2000 ได้ระบุไว้ในหมายเหตุเฉพาะส่วนที่มีการเปลี่ยนแปลง รายละเอียดโดยย่อของข้อกำหนดต่างๆ มี ดังนี้

1.1 EXW (……..name Point within the Place of Seller) ย่อจากคำว่า “Ex Works” เงื่อนไขการส่งมอบนี้ ผู้ขายจะสิ้นสุดภาระการส่งมอบสินค้าตามสัญญาก็ต่อเมื่อ ผู้ขายได้จัดให้สินค้าพร้อมสำหรับการส่งมอบ ณ สถานที่ขอบผู้ขายเอง โดยผู้ขายมิต้องรับผิดชอบในการขนสินค้าขึ้นยานพาหนะ ไม่ต้องทำพิธีการส่งออก ค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ในการขนสินค้าจากสถานที่ของผู้ขายไปยังจุดหมายปลายทาง และเสี่ยงภัยต่าง ๆเป็นของผู้ซื้อ

1.2 FCA(……..name Point within the Place of Shipment) ย่อมาจากคำว่า “Free Carrier” เงื่อนไขการส่งมอบนี้ ผู้ขายจะสิ้นสุดภาระการส่งมอบสินค้าตามสัญญาก็ต่อเมื่อผู้ขายได้ส่งมอบสินค้าให้กับผู้รับขนส่งที่ระบุโดยผู้ซื้อ ณ สถานที่ของผู้รับขนส่งที่เมืองท่าต้นทาง ผู้ขายจะต้องทำพิธีการส่งออก รับผิดชอบค่าใช้จ่ายในการขนส่งสินค้าและความเสี่ยงภัยระหว่างการขนส่งจากสถานที่ของผู้ขายจนกระทั่งถึงสถานที่ของผู้รับขนส่งฯ ส่วนค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ในการขนสินค้าและความเสี่ยงภัยต่าง ๆ จากสถานที่ขนส่งสินค้าที่ประเทศต้นทางไปยังจุดหมายปลายเป็นของผู้ซื้อ

1.3 FAS (……..name Port of Shipment) ย่อจากคำว่า “Free Alongside Ship” เงื่อนไขการส่งมอบนี้ ผู้ขายจะสิ้นสุดภาระการส่งมอบสินค้าตามสัญญาก็ต่อเมื่อผู้ขายได้นำสินค้าไปยังกาบเรือ ณ ท่าเรือต้นทางที่ระบุไว้ ส่วนค่าใช้จ่ายในการนำของขึ้นเรือ ค่าใช้จ่ายในการขนส่งสินค้า ความเสี่ยงภัยในการนำของขึ้นเรือและระหว่างการขนส่ง เป็นภาระของผู้ซื้อในทันทีที่สินค้าถูกส่งมอบไปยังกาบเรือ และผู้ซื้อต้องรับผิดชอบการทำพิธีการส่งออกด้วย

หมายเหตุ: Incoterm 2000 กำหนดให้ผู้ขายเป็นผู้ทำพิธีการส่งออก และรับผิดชอบค่าใช้จ่ายในการทำพิธีการส่งออก รวมทั้งการขอใบอนุญาตส่งออกตลอดจนค่าภาษีอากรส่งออก (ถ้ามี)


1.4 F.O.B. (………name Port of Shipment) ย่อมาจากคำว่า “Free On Board” เงื่อนไขการส่งมอบนี้ ผู้ขายจะสิ้นสุดภาระการส่งมอบสินค้าตามสัญญาก็ต่อเมื่อผู้ขายได้ส่งมอบสินค้าข้ามกาบเรือขึ้นไปบนเรือสินค้า ณ ท่าเรือต้นทางที่ระบุไว้ ผู้ขายเป็นผู้รับผิดชอบการทำพิธีการส่งออกด้วย ส่วนค่าใช้จ่ายในการขนส่งสินค้า และค่าใช้จ่ายอื่นๆ รวมทั้งความเสี่ยงภัยในการขนส่งสินค้าเป็นภาระของผู้ซื้อในทันทีที่ของผ่านกาบระวางเรือไปแล้ว

1.5 CFR (……..name Port of destination) ย่อมาจาก “Cost and Freight” เงื่อนไขการส่งมอบนี้ ผู้ขายจะสิ้นสุดภาระการส่งมอบสินค้าตามสัญญาก็ต่อเมื่อ ผู้ขายได้ส่งมอบสินค้าข้ามกาบเรือขึ้นไปบนเรือสินค้า ผู้ขายเป็นผู้รับผิดชอบในการทำพิธีการส่งออก และจ่ายค่าระวางขนส่งสินค้า ส่วนค่าใช้จ่ายอื่นๆ รวมทั้งความเสี่ยงภัยในการขนส่งสินค้าเป็นภาระของผู้ซื้อในทันทีที่ของผ่านกาบระวางเรือไปแล้ว

1.6 CIF (………name Port of Destination) ย่อมาจากคำว่า “Cost,Insurance and Freight “ เงื่อนไขการส่งมอบนี้ ผู้ขายจะสิ้นสุดภาระการส่งมอบสินค้าตามสัญญาก็ต่อเมื่อผู้ขายได้ส่งมอบสินค้าข้ามกาบเรือขึ้นไปบนเรือสินค้า ผู้ขายเป็นผู้รับผิดชอบในการทำพิธีการส่งออก จ่ายค่าระวางเรือและค่าประกันภัยของส่งสินค้า เพื่อคุ้มครองความเสี่ยงภัยในการขนส่งสินค้าจนถึงมือผู้ซื้อให้แก่ผู้ซื้อด้วย

1.7 CPT (………..name Point within the Place of Destination) ย่อจากคำว่า “Carriage Paid to”

เงื่อนไขการส่งมอบนี้ ผู้ขายจะสิ้นสุดภาระการส่งมอบสินค้าตามสัญญาก็ต่อเมื่อ ผู้ขายได้ส่งมอบสินค้าให้ผู้รับขนส่งที่ระบุโดยผู้ซื้อ ณ สถานที่ของผู้รับขนส่งสินค้าที่เมืองท่าต้นทาง ผู้ขายเป็นผู้รับผิดชอบในการทำพิธีการส่งออกและจ่ายค่าระวางขนส่งสินค้า ส่วนค่าใช้จ่ายอื่นๆรวมทั้งความเสี่ยงในการขนส่งเป็นภาระของผู้ซื้อในทันทีที่สินค้าถูกส่งมอบให้แก่ผู้รับขนส่งสินค้าที่เมืองท่าต้นทาง


1.8 CIP (………name Point within the Place of Destination) ย่อมาจาก “Carriage And Insurance Paid To”

เงื่อนไขการส่งมอบนี้ ผู้ขายจะสิ้นสุดภาระการส่งมอบสินค้าตามสัญญาก็ต่อเมื่อ ผู้ขายได้ส่งมอบสินค้าให้ผู้รับขนส่งที่ระบุโดยผู้ซื้อ ณ สถานที่ของผู้รับขนส่งสินค้าที่เมืองท่าต้นทาง ผู้ขายเป็นผู้รับผิดชอบในการทำพิธีการส่งออก จ่ายค่าระวางขนส่งสินค้า และค่าประกันภัยขนส่งสินค้า เพื่อคุ้มครองความเสี่ยงภัยในการขนส่งสินค้า จนถึงมือผู้ซื้อให้แก่ผู้ซื้อด้วย
1.9 DAF (………name Point within the Place of Frontier) ย่อมาจากคำว่า “Delivered At Frontier” เงื่อนไขการส่งมอบนี้ ผู้ขายจะสิ้นสุดภาระการส่งมอบสินค้าตามสัญญาก็ต่อเมื่อผู้ขายได้จัดให้สินค้าพร้อมสำหรับการส่งมอบ และได้ทำพิธีการส่งออก ณ พรมแดนที่ระบุโดยผู้ซื้อ

1.10 DES (..........name Port of Destination) ย่อมาจากคำว่า “ Delivered Ex Ship” เงื่อนไขการส่งมอบนี้ ผู้ขายจะสิ้นสุดภาระการส่งมอบสินค้าตามสัญญาก็ต่อเมื่อผู้ขายได้จัดให้สินค้าพร้อมส่งมอบบนเรือ ณ ท่าเรือปลายทาง ดังนั้นผู้ขายจึงเป็นผู้รับผิดชอบการทำพิธีการส่งออก จ่ายค่าระวางขนส่งสินค้า ค่าประกันภัยขนส่งสินค้า และเป็นผู้รับผิดชอบ ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ จนกระทั่งสินค้าพร้อมส่งมอบบนเรือที่เมืองท่าปลายทาง โดยผู้ซื้อจะต้องดำเนินพิธีการนำเข้าสินค้าเอง

1.11 DEQ (………..name Port of Destination) ย่อมาจากคำว่า “Delivered Ex Quay” เงื่อนไขการส่งมอบนี้ ผู้ขายจะสิ้นสุดภาระการส่งมอบสินค้าตามสัญญาก็ต่อเมื่อผู้ขายพร้อมส่งมอบสินค้า ณ ท่าเรือปลายทาง ดังนั้นผู้ขายจึงเป็นผู้รับผิดชอบการทำพิธีการส่งออก จ่ายค่าระวางขนส่งสินค้า ค่าประกันภัยขนส่งสินค้า และเป็นผู้รับผิดชอบ ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ จนกระทั่งสินค้าพร้อมส่งมอบ ณ ท่าเรือปลายทาง ผู้ขายจะต้องเป็นผู้ดำเนินพิธีการนำเข้าสินค้าให้แก่ผู้ซื้อด้วย เงื่อนไขการส่งมอบนี้ผู้ซื้อจะระบุให้ผู้ขายเป็นผู้จ่ายภาษีนำเข้าแทนผู้ซื้อด้วยหรือไม่ก็ได้ โดยการระบุต่อท้ายว่า Duty Paid หรือ Duty Unpaid ส่วนค่าใช้จ่ายในการขนสินค้าจากท่าเรือไปยังสถานที่ของผู้ซื้อเป็นภาระของผู้ซื้อ

หมายเหตุ : Inco Term 2000 กำหนดให้ผู้ซื้อเป็นผู้ทำพิธีการนำเข้าและรับผิดชอบค่าใช้จ่ายในการทำพิธีการนำเข้า รวมทั้งการขอใบอนุญาตนำเข้าตลอดจนค่าภาษีอากรนำเข้า

1.12 DDU (……….name Point within the Place of Destination) ย่อมาจากคำว่า “Delivered Duty Unpaid” เงื่อนไขการส่งมอบนี้ ผู้ขายจะสิ้นสุดภาระการส่งมอบสินค้าตามสัญญาก็ต่อเมื่อผู้ขายได้จัดให้สินค้าพร้อมส่งมอบ ณ สถานที่ปลายทางของผู้ซื้อ ผู้ขายจึงเป็นผู้รับผิดชอบการทำพิธีการส่งออกจ่ายค่าระวางขนส่งสินค้า ค่าประกันภัยขนส่งสินค้า และเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่ายอื่น ๆ รวมทั้งค่าใช้จ่ายในการนำของลงจากเรือและค่าขนส่งสินค้าไปยังสถานที่ที่ผู้ซื้อระบุไว้ จนกระทั่งสินค้าพร้อมส่งมอบ ณ สถานที่ปลายทางของผู้ซื้อ ผู้ขายต้องเป็นผู้ดำเนินพิธีการนำเข้าสินค้าให้แก่ผู้ซื้อด้วย แต่ผู้ซื้อต้องจ่ายค่าภาษีนำเข้าเอง

หมายเหตุ หากซื้อขายเทอมนี้ต้องระบุเพิ่มเติมในสัญญาซื้อขายว่า ใครเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่ายดำเนินพิธีการเคลียร์สินค้า (customs clearance) นอกเหนือจากผู้ขายรับผิดชอบการขนส่งจากต้นทางถึงสถานที่ปลายทางของผู้ซื้อ

1.13 DDP (……….name Point within the Place of Destination) ย่อมาจากคำว่า “ Delivered Duty Paid” เงื่อนไขการส่งมอบนี้ ผู้ขายจะสิ้นสุดภาระการส่งมอบสินค้าตามสัญญาก็ต่อเมื่อ ผู้ขายได้จัดให้สินค้าพร้อมส่งมอบ ณ สถานที่ปลายทางของผู้ซื้อ ซึ่งผู้ขายเป็นผู้รับผิดชอบการทำพิธีการส่งออก จ่ายค่าระวางขนส่งสินค้า ค่าประกันภัยขนส่งสินค้า และเป็นผู้รับผิดชอบ ค่าใช้จ่ายอื่นๆ รวมทั้งค่าใช้จ่ายในการนำของลงจากเรือและค่าขนส่งสินค้าไปยังสถานที่ที่ผู้ซื้อระบุไว้ จนกระทั่งสินค้าพร้อมส่งมอบ ณ สถานที่ปลายทาง ผู้ขายต้องเป็นผู้ดำเนินพิธีการนำเข้าสินค้าให้แก่ผู้ซื้อและเป็นผู้จ่ายค่าภาษีนำเข้าแทนผู้ซื้อด้วย

2. การจัดกลุ่มของ Incoterm จำแนกตามเงื่อนไขการส่งมอบ
Incooterm สามารถจัดกลุ่มจำแนกตามเงื่อนไขการส่งออกออกได้เป็น 4 กลุ่มด้วยกัน ดังนี้
Group E Departure ---- EXW (EXWORK)
Group F Main Carriage unpaid ---- FCA (Free Carrier), FAS (Free Along Side), FOB (Free On Board)
Group C Main Carriage paid ---- CFR(Cost&Freight), CIF (Cost Insurance & Freight), CPT(Carriage Paid to), CIP (Carriage & Insurrance Paid to)
Group D Delivery ---- DEF (Delivered at Frontier), DES (Delivered Ex Ship), DEQ (Delivered Ex Quay), DDU (Delivered Duty Unpaid), DDP (Delivered Duty Paid)