1) การมีส่วนร่วมทุกระดับ
ผู้นำหลักเป็นผู้ที่มีอิทธิพลและมีส่วนร่วมสูงสุดในการกำหนดกลยุทธ์ของกลุ่ม ผู้นำหลักจะเป็นผู้คิดริเริ่มค้นหาปัจจัย ตัดสินใจตลอดจนสามารถเสนอกลยุทธ์ทางเลือกได้ ข้อสรุปดังกล่าวสอดคล้องกับงานของ Milliken and Vollrath (1991) , Wheelen Hunger (1992) และ Bell and Evert (1997) ที่ระบุว่า ผู้นำหลักขององค์กรจะเป็นบุคคลสำคัญที่สุดในการพัฒนากลยุทธ์และการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
ส่วนผู้นำระดับรอง เช่น สมาชิกคณะกรรมการบริหาร และพนักงานที่มีความรับผิดชอบงานสูง มีส่วนร่วมระดับกลาง มักเป็นฝ่ายฟังอภิปรายบางจุดที่ตนไม่เห็นด้วย ไม่ใคร่มีความคิดริเริ่ม แต่ร่วมการติดสินใจและเข้าร่วมตลอดกระบวนการวิเคราะห์ SWOT ถึงแม้ว่าผู้นำระดับรองะมีส่วนร่วมในระดับกลางแต่ก็มีผลดี 3 ประการ คือ 1) ทำให้ผู้นำระดับกลางทราบภาพรวมของงานของกลุ่มอย่างชัดเจน 2) มีส่วนร่วมตัดสินใจกำหนดทิศทางและกลยุทธ์ของกลุ่ม 3) ยังผลให้เกิดความเข้าใจร่วมของการทำงานเป็นทีม ซึ่งสอดคล้องกับ งานของ Piercy and Giles (1989) ที่ระบุว่า SWOT เป็นกลไกที่สร้างความเป็นเอกฉันท์ของทีมในเรื่องที่สำคัญๆ
นอกจานี้ กระบวนการวิเคราะห์ SWOT ยังเอื้อให้สมาชิกได้ซักถาม เสนอแนะ และมีส่วนร่วมจัดลำดับความสำคัญของกลยุทธ์ ซึ่งโดยปกติแล้วสมาชิกจะไม่มีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์การดำเนินการของกลุ่ม การมีส่วนร่วมดังกล่าวทำให้สมาชิกทราบถึงทิศทางและแผนงานของกลุ่ม
จึงสรุปได้ว่า กระบวนการวิเคราะห์ SWOT เอื้ออำนวยให้เกิดการมีส่วนร่วมของผู้นำและสมาชิกในการวางแผนกลยุทธ์ ซึ่งข้อสรุปนี้สอดคล้องกับงานของ Scott (1986) ที่ระบุว่า คุณค่าของ SWOT อยู่ที่ตัวกระบวนการซึ่งอำนวยให้เกิดการมีส่วนร่วมจากบุคคลทุกระดับขององค์กร
2) กระบวนการเรียนรู้
กระบวนการวิเคราะห์ SWOT เป็นเวทีการเรียนรู้ระหว่างผู้นำระดับต่าง ๆ 3 ลักษณะ คือ 1) ผู้นำหลักสามารถถ่ายทอดถ่ายข้อมูลสู่ผู้นำระดับกลาง 2) ผู้นำระดับกลางได้เรียนรู้ประสบการณ์จากผู้นำหลักและ 3) ผู้นำทุกระดับได้เรียนรู้ซึ่งกันและกัน
กระบวนการเรียนรู้เกิดจากการที่ผู้เข้าร่วม ต้องคิดอย่างจริงจังต้องเสนอความคิดของตนต่อกลุ่ม ต้องอภิปรายโต้แย้ง แลกเปลี่ยนความคิดเห็น และที่สำคัญต้องตัดสินใจเลือกทิศทางและกลยุทธ์ของกลุ่ม
จากขั้นตอนแต่ละขั้นตอนของกระบวนการวิเคราะห์ SWOT เอื้อให้ผู้เข้าร่วมได้เรียนรู้เรื่องหลัก 2 เรื่องคือ 1)ผู้เข้าร่วมเรียนรู้เรื่องของกลุ่มของตนเองได้กระจ่างขึ้น 2) กระบวนการวิเคราะห์ SWOT ยังเป็นเวทีการเรียนรู้เรื่องการวางแผนแบบทีมและเป็นระบบ ซึ่งเป็นเรื่องใหม่สำหรับสำหรับผู้เข้าร่วม แต่จากการเข้าร่วมการปฏิบัติจริงทำให้ผู้เข้าร่วมเกิดการเรียนรู้วิธีการวางแผน และเมื่อเสร็จสิ้นกระบวนการผู้เข้าร่วมจะได้แผนกลยุทธ์ที่มาจากการสร้างสรรค์ของเขาเอง
3) การใช้เหตุผล
กระบวนการวิเคราะห์ SWOT เป็นกระบวนการที่เป็นระบบซึ่งเอื้อให้เกิดการใช้เหตุผลในการคิดและตัดสินใจกำหนดกลยุทธ์ ในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการ ผู้เข้าร่วมต้องใช้ความคิดและอภิปรายถึงเหตุผลต่าง ๆ ในการติดสินใจ ซึ่งทำให้เกิดความรอบคอบในการกำหนดกลยุทธ์ หลายครั้งที่กลุ่มมีการโต้แย้งอภิปราย และแบ่งเป็นฝ่ายสนับสนุนและฝ่ายค้าน กระทั่งต้องใช้คะแนนเสียงเป็นตัวชี้ขาดการเลือกข้อสรุปหนึ่ง ๆ กระบวนการวิเคราะห์ SWOT จึงเป็นกระบวนการที่ต้องใช้เหตุผลในการตัดสินใจกำหนดกลยุทธ์ ซึ่งข้อสรุปนี้สอดคล้องกับงานของ Goodstein et al.(1993), และงานของ Amold et al.Z1994)
4) การใช้ข้อมูล
การใช้ข้อมูลเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งในกระบวนการวิเคราะห์ SWOT หรืออาจกล่าวได้ว่า ผู้เข้าร่วมจะต้องใช้ข้อมูลในการวางแผนกลยุทธ์หากผู้เข้าร่วมมีข้อมูลน้อยหรือไม่มี กลยุทธ์ที่ได้จะมีมีฐานของความจริงของกลุ่ม โอกาสที่จะกำหนดกลยุทธ์ผิดพลาดเป็นไปได้มาก
ข้อมูลที่ใช้กระบวนการวิเคราะห์ SWOT มาจาก 3 แหล่ง คือ 1) จากประสบการณ์การทำงานของผู้เข้าร่วม 2) จากผลการศึกษาวิเคราะห์องค์กร และ 3) จากแหล่งข้อมูลภายนอก เช่น วิทยากรที่เชิญมาให้ความรู้และเพิ่มเติมข้อมูลเป็นต้น
ข้อมูลที่นำมาใช้ในกระบวนการวิเคราะห์ SWOT นั้นต้องเป็นข้อมูลที่ถูกต้องโดยข้อมูลจากทั้งสามแหล่งจะตรวจสอบความถูก้องซึ่งกันและกัน ยิ่งไปกว่านั้น ข้อมูลนั้น ๆ ต้องเป็นข้อมูลที่มีความสำคัญต่อกลุ่มทั้งทางบวกและลบ ข้อมูลที่สำคัญและถูกต้องนี้ทำให้เกิดผลดีต่อ กระบวนการ SWOT 3 ประการ คือ 1) เอื้อให้เกิดการมองการณ์ไกลได้ดี 2) กำหนดภารกิจและวัตถุประสงค์สอดคล้องกับสถานการณ์ และ 3) ระบุจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาสและอุปสรรค ได้ใกล้เคียงกับความเป็นจริง
5) การกระตุ้นให้คิดและเปิดเผยประเด็นที่ซ่อนเร้น
กระบวนการวิเคราะห์ SWOT อำนวยให้เกิดการคิดวิเคราะห์สูงเพราะผู้เข้าร่วมจะเป็นศูนย์กลางของกระบวนการ ผู้เข้าร่วมจะเป็นผู้กระทำการต่าง ๆ ในแต่ละขั้นตอน หากผู้เข้าร่วมทำไม่ได้ในขั้นตอนใดก็ไม่สามารถข้ามไปได้ ดังนั้น กระบวนการวิเคราะห์ SWOT จังเป็นกระบวนการที่ต้องใช้ความคิด การวิเคราะห์ และการอภิปรายโต้เถียงเพื่อบรรลุถึงการตัดสินใจร่วมกัน
ด้วยเหตุแห่งการใช้ความคิดและการโต้แย้ง กระบวนการวิเคราะห์ SWOT จึงสร้างสรรค์ให้เกิดกาคิด การมอบและความเข้าใจแง่มุมใหม่โดยผู้เข้าร่วมอาจจะยังไม่เคยคิดหรือเห็นแง่มุมใหม่นี้มาก่อน ซึ่งก่อให้เกิดการเปิดเผยประเด็นที่ซ่อนเร้นของกลุ่มหรือคลี่คลายสถานการณ์ที่ซับซ้อนให้เห็นได้ชัดเจนขึ้น (ไม่ใช่เป็นประเด็นซ่อนเร้นโดยความตั้งใจของใคร แต่เป็นประเด็นซ่อนเร้นโดยสถานการณ์) ความชัดเจนดังกล่าวมีผลต่อการกำหนดกลยุทธ์ที่ถูกต้องยิ่งขึ้น
6) การเป็นเจ้าของและพันธสัญญา
จากการที่ผู้เข้าร่วมเป็นผู้คิด วิเคราะห์ ใช้เหตุผล อภิปรายแลกเปลี่ยน จนกระทั่งนำไปสู่การตัดสินใจของเขาเองในการกำหนดภารกิจ วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ของกลุ่ม กระบวนการวิเคราะห์ SWOT จึงช่วยสร้างให้ผู้เข้าร่วมเกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของแผนงานและเกิดความผูกพันต่อการนำแผนกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ
การเป็นเจ้าของที่สังเกตเห็นได้ชัดเจนประการหนึ่ง คือ การเอ่ยถึงแผนโดยใช้คำว่า “แผนของเรา” ของผู้เข้าร่วม
อย่างไรก็ดี การปฏิบัติตามแผนยังต้องขึ้นอยู่กับเงื่อนไข หรือมีตัวแปรบางอย่างที่อาจเกิดขึ้นได้ในอนาคต ซึ่งอาจทำให้ไม่สามารถปฏิบัติตามแผนนั้น ได้ ดังนั้น กระบวนการวิเคราะห์ SWOT จึงควรใช้อย่างต่อเนื่องเป็นประจำเพื่อให้เกิดการปรับแผนให้ทันต่อสถานการณ์และเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลง
ขั้นตอนกระบวนการวิเคราะห์ SWOT
การวิเคราะห์องค์กร
การประชุมปฏิบัติการครั้งที่ 1 : การวิเคราะห์ประเมิน
จุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส และอุปสรรค
1) การเตรียมตัวผู้เข้าร่วม
2) การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน – จุดอ่อนและจุดแข็ง
3) การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก – โอกาสและอุปสรรค
การประชุมปฏิบัติการครั้งที่ 2 : การสร้างกลยุทธ์ทางเลือก
1) การกำหนดภารกิจและวัตถุประสงค์ของกลุ่ม
2) การสร้างกลยุทธ์
การประชุมปฏิบัติการครั้งที่ 3 : การปรับปรุงและประเมิน
กลยุทธ์ทางเลือก
1) การจัดกระบวนการเสริมข้อมูล
2) การปรับปรุงกลยุทธ์ทางเลือก
3) การประเมินกลยุทธ์ทางเลือก
4) การจัดลำดับความสำคัญของกลยุทธ์
ขั้นตอนกระบวนการวิเคราะห์ SWOT : การประชุมปฏิบัติการ
การประชุมปฏิบัติการ SWOT ประยุกต์มาจากงานของ Flavel andf Williams (1996) และออกแบบให้สอดคล้องกับบริบทขององค์กรธุรกิจชุมชนซึ่งมีชาวบ้านเป็นเจ้าของกิจการ และมีกำดำเนินงานแบบสหกรณ์รูปแบบการประชุมจึงเน้นที่การปฏิบัติ โดยจำแนกการประชุมออกเป็น 3 ครั้ง ดังนี้
3.1 การประชุมปฏิบัติการครั้งที่ 1 : การวิเคราะห์ประเมินจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส และอุปสรรค
การประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1 เป็นการวิเคราะห์ประเมินจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส และข้อจำกัด ควรใช้เวลาประมาณ 2 วัน การประชุมปฏิบัติการประกอบด้วยขั้นตอนย่อย 3 ขั้นตอน
1) การเตรียมตัวผู้เข้าร่วม
ขั้นตอนนี้จะช่วยให้ผู้เข้าร่วมตระหนักถึงสภาวการณ์ปัจจุบันขององค์กรของตน ความจำเป็นที่จะต้องวางแผน และการกระตุ้นให้เกิดความพร้อมที่จะเข้าสู่กระบวนการวางแผน โดยมีวิธีการ ดังนี้
1.1) นำเสนอผลการศึกษาวิเคราะห์องค์กรในส่วน ภารกิจวัตถุประสงค์ ผลที่เกิดขึ้น และกลยุทธ์ที่ใช้ผ่านมาของกลุ่ม
1.2) ให้ผู้เข้าร่วมคิดค้นหาปัจจัยที่ทำให้เกิดผลเช่นนี้ โดยใช้เทคนิคการเขียนปัจจัยที่คิดได้ลงในกระดาษสีแผ่นเล็ก แล้วอธิบายความคิดนั้น ๆ ต่อกลุ่ม โดยดำเนินการเช่นนี้กับทุกคน จากนั้นจึงสรุปร่วม ในการนี้อาจให้ผู้เข้าร่วมเป็นผู้สรุป หรือผู้ดำเนินการเป็นผู้ สรุปก็ได้
1.3) เมื่อถึงตอนนี้ ผู้เข้าร่วมควรเข้าจาสถานการณ์ของกลุ่มว่ากลุ่มทำอะไรมาบ้าง ทำไมกลุ่มจึงทำอย่างนั้น และกลุ่มบรรลุวัตถุประสงค์มากน้อยเพียงใด อย่างไร จากความเข้าใจสถานการณ์ของกลุ่มดังกล่าวจะทำให้ผู้เข้าร่วมมีความพร้อมเข้าสู่การวางแผน
2) การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน – จุดอ่อน และจุดแข็ง
ขั้นตอนที่ 2 นี้เป็นการให้ผู้เข้าร่วมพิจารณาจุดอ่อนจุดแข็งจากการปฏิบัติงานของกลุ่ม โดยพิจารณาว่าอะไรบ้างที่กลุ่มทำได้ดี อะไรบ้างที่กลุ่มยังทำได้ไม่ดี โดยปฏิบัติตามลำดับขั้น ดังนี้
2.1) กระตุ้นให้ผู้เข้าร่วมคิดถึงการทำงานที่กลุ่มทำได้ดี ซึ่งจะเป็นจุดแข็งของกลุ่ม (ดูตัวอย่างจุดแข็ง ในบทที่ 6 กรณีศึกษา) แล้วเขียนจุดแข็งนั้น ๆ ในกระดาษสีโดยใช้กระดาษหนึ่งแผ่นต่อหนึ่งข้อ เช่น ใช้กระดาษสีเขียวสำหรับจุดแข็ง
2.2) ผู้เข้าร่วมแต่ละคนเสนอความคิดของตนตามข้อ 2.1 แล้วกระตุ้นผู้เข้าร่วมอภิปรายข้อเสนอนั้น ๆ เพื่อ ให้เกิดความเข้าใจและตัดสินใจว่า ข้อที่นำเสนอนั้นเป็นจุดแข็งจริงหรือไม่
2.3) ผู้ดำเนินการนำเสนอจุดแข็งซึ่งได้จากการศึกษาองค์กร (โดยใช้กระดาษสีเขียนเตรียมไว้ตามสีในข้อ 2.1) พร้อมทั้งให้กลุ่มตรวจสอบความถูกต้องและพิจารณาว่า เป็นจุดแข็งจริงหรือไม่
2.4) นำเอาจุดแข็งจากข้อ 2.2 และ 2.3 ซึ่งผู้เข้าร่วมพิจารณาว่า เป็นจุดแข็งจริงมาสรุปรวม และจัดทำเป็นรายการขุดจุดแข็ง
จุดแข็ง
1......................
2......................
3......................
4......................
2.5) ผู้เข้าร่วมให้น้ำหนักจุดแข็งแต่ละข้อ โดยพิจารณาจาก “เป็นจุดแข็งที่มีศักยภาพส่งผลกระทบต่อกลุ่ม (Potential impact)” และ “เป็นจุดแข็งที่มีความสำคัญเชิงเปรียบเทียบ (relative important)” โดยใช้เกณฑ์ปริมาณต่ำมาก ต่ำ กลาง สูง สูงมาก จากนั้นนำเอาเกณฑ์นี้มาคำนวณเป็นคะแนนโดยให้ค่า ต่ำมาก = 1, ต่ำ = 2 , กลาง = 3 , สูง = 4 , สูงมาก = 5 แล้วรวมเป็นคะแนนของแต่ละข้อ และให้ค่าเป็นเครื่องหมายบวก (+) ดังภาพ
2.6) ดำเนินการเช่นเดียวกันตั้งแต่ข้อ 2.1 – 2.5 ในการวิเคราะห์จุดอ่อน โดยพิจารณาจากการทำงานที่กลุ่มยังทำได้ไม่ดี (ดูตัวอย่างจุดอ่อนในบทที่ 6 กรณีศึกษา) สำหรับกระดาษสีให้ใช้สีต่างกัน เช่น ใช้สีฟ้าสำหรับจุดอ่อน ส่วนการให้น้ำหนักจุดอ่อนแต่ละข้อจะพิจารณาจาก “เป็นจุดอ่อนที่มีศักยภาพส่งผลกระทบต่อกลุ่ม (potential impact)” และ “เป็นจุดอ่อนที่มีความสำคัญเชิงเปรียบเทียบ (relative important)” เกณฑ์คะแนนยังคงใช้เกณฑ์เดิม แต่ให้ค่าเป็นเครื่องหมายลบ (-)
จุดอ่อน
1..............
2..............
3..............
4..............
เมื่อการประชุมปฏิบัติการครั้งที่ 1 เสร็จสิ้น จะเว้นระยะเวลาประมาณ 3-7 วัน เพื่อให้ผู้เข้าร่วมได้ผ่อนคลาย ขณะเดียวกันผู้ดำเนินการมีเวลาจัดการมีเวลาประมาณ 3-7 วัน เพื่อให้ผู้เข้าร่วมได้ผ่อนคลาย ขณะเดียวกันผู้ดำเนินการมีเวลาจัดการกับข้อมูล และเตรียมการแสดงข้อมูลต่าง ๆ เช่น ทำกราฟ แสดงน้ำหนักจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส และอุปสรรคของกลุ่ม
บทความ
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น